Tracción, visión y equilibrio: tres partidas con reglas diferentes
Canal CEO - Aclaraciones previas
En mi experiencia, limitada a los países donde me ha tocado pelear, abrir oficinas o levantar capital, la startups pueden, simplificándolo mucho, jugar tres partidas (o verse abocadas a un híbrido de difícil gestión). Me ha tocado vivir las tres, cada cual con sus penurias y alegrías, entre 2006 y 2022:
Partida de “tracción”, apoyada sobre un plan de crecimiento plausible y los esteroides de una inversión externa. (Con Sweetspot nos subimos a este toro.)
Partida de “visión”, apoyada sobre un importante acto de fe, a su vez secundado por inversiones externas de aún mayor calado. (Con WeRule-PrivacyCloud toreamos en este ruedo hasta la salida de BBVA.)
Partida de “equilibrio”, sin apoyo externo, con crecimiento limitado al facilitado por el flujo de ingresos. (Con DIVISADERO atravesamos este desierto.)
La partida de “visión” es la más satisfactoria a corto plazo. Permite acumular suficiente caja en las fases de mera concepción del negocio como para no preocuparse por dirigirse al mercado, vender, competir por talento en el rango medio de salarios, o adaptar el producto a peticiones de los primeros clientes. Eso sí, la inversión externa es tan cuantiosa que cuando llega la hora de generar negocio las expectativas son elevadas. Funciona en mercados con mucha promesa, poco talento, y fundadores con mucho recorrido (vendiendo empresas) y fácil acceso a financiación.
La partida de “tracción” se produce en la mayor parte de las inversiones de capital riesgo en startups, pues tienen lugar una vez que hay un producto viable y listo para dirigirse al mercado. Los inversores aportan los “esteroides” sobre la promesa de que el crecimiento será exponencial (frente al que pueda obtenerse de forma orgánica) en el momento en que se multipliquen esfuerzos comerciales, de marketing, etc. Esta partida termina muy rápido: o se crece exponencialmente durante los primeros años, o se cae con todas las armaduras, echando el cierre o malvendiéndose a un tercero. Eso sí, mientras los ingresos aumenten un 100% anual importa poco seguir perdiendo todo el dinero del mundo, puesto que la inversión seguirá apostando por transferir un incremento de valor al siguiente entrante (caso de GitHub: pérdidas de 66 millones de dólares entre Q1 y Q3 de 2016, pero crecimiento en usuarios tan astronómico que Sequoia siguió volcando muchos millones hasta su adquisición por Microsoft).
La partida de “equilibrio” es la más sufrida a corto plazo. Al no existir la apuesta externa, se puede vivir solo de los márgenes que se generan, con lo que el producto crece únicamente cuando los clientes existentes lo permiten. El equipo se abastece con salarios condicionados por dicho margen, resultando muy difícil competir por talento con partidas de “visión” o “tracción” (que pueden duplicar o quintuplicar dichos salarios). Eso sí, un negocio de “equilibrio” es ya un negocio real desde su nacimiento, con lo que goza de mucha mayor estabilidad y longevidad en todos los sentidos. Como principal inconveniente, su ambición puede quedar reducida a escombros por no encontrar nunca la forma de dar el salto a otros mercados e industrias. Dicho lo cual, nunca es tarde para una empresa “bootstrapped” (en equilibrio) a recibir una inyección orientada a tracción. Fue el caso de Atlassian o Qualtrics, que aún creciendo orgánicamente durante muchos años dieron con productos muy virales.