(Esta sección viene a ser una especie de FAQ en la medida en la que se apoyan en preguntas que en algún momento alguien me ha formulado, o reflexiones que yo mismo no he podido resistir abordar como punto de partida. Arrastro algunos de ellos desde hace varios años, con o sin modificaciones, por considerar que siguen siendo aplicables con independencia de proyecto empresarial.)

En mi experiencia, limitada a los países donde me ha tocado pelear, abrir oficinas o levantar capital, la startups pueden, simplificándolo mucho, jugar tres partidas (o verse abocadas a un híbrido de difícil gestión). Me ha tocado vivir las tres, cada cual con sus penurias y alegrías, entre 2006 y 2022:

• Partida de “tracción”, apoyada sobre un plan de crecimiento plausible y los esteroides de una inversión externa. (Con Sweetspot nos subimos a este toro.)

• Partida de “visión”, apoyada sobre un importante acto de fe, a su vez secundado por inversiones externas de aún mayor calado. (Con WeRule-PrivacyCloud toreamos en este ruedo hasta la salida de BBVA.)

• Partida de “equilibrio”, sin apoyo externo, con crecimiento limitado al facilitado por el flujo de ingresos. (Con DIVISADERO atravesamos este desierto.)

​La partida de “visión” es la más satisfactoria a corto plazo. Permite acumular suficiente caja en las fases de mera concepción del negocio como para no preocuparse por dirigirse al mercado, vender, competir por talento en el rango medio de salarios, o adaptar el producto a peticiones de los primeros clientes. Eso sí, la inversión externa es tan cuantiosa que cuando llega la hora de generar negocio las expectativas son elevadas. Funciona en mercados con mucha promesa, poco talento, y fundadores con mucho recorrido (vendiendo empresas) y fácil acceso a financiación.

​La partida de “tracción” se produce en la mayor parte de las inversiones de capital riesgo en startups, pues tienen lugar una vez que hay un producto viable y listo para dirigirse al mercado. Los inversores aportan los “esteroides” sobre la promesa de que el crecimiento será exponencial (frente al que pueda obtenerse de forma orgánica) en el momento en que se multipliquen esfuerzos comerciales, de marketing, etc. Esta partida termina muy rápido: o se crece exponencialmente durante los primeros años, o se cae con todas las armaduras, echando el cierre o malvendiéndose a un tercero. Eso sí, mientras los ingresos aumenten un 100% anual importa poco seguir perdiendo todo el dinero del mundo, puesto que la inversión seguirá apostando por transferir un incremento de valor al siguiente entrante (caso de GitHub: pérdidas de 66 millones de dólares entre Q1 y Q3 de 2016, pero crecimiento en usuarios tan astronómico que Sequoia siguió volcando muchos millones hasta su adquisición por Microsoft).

​La partida de “equilibrio” es la más sufrida a corto plazo. Al no existir la apuesta externa, se puede vivir solo de los márgenes que se generan, con lo que el producto crece únicamente cuando los clientes existentes lo permiten. El equipo se abastece con salarios condicionados por dicho margen, resultando muy difícil competir por talento con partidas de “visión” o “tracción” (que pueden duplicar o quintuplicar dichos salarios). Eso sí, un negocio de “equilibrio” es ya un negocio real desde su nacimiento, con lo que goza de mucha mayor estabilidad y longevidad en todos los sentidos. Como principal inconveniente, su ambición puede quedar reducida a escombros por no encontrar nunca la forma de dar el salto a otros mercados e industrias. Dicho lo cual, nunca es tarde para una empresa “bootstrapped” (en equilibrio) a recibir una inyección orientada a tracción. Fue el caso de Atlassian o Qualtrics, que aún creciendo orgánicamente durante muchos años dieron con productos muy virales.

(Esta sección viene a ser una especie de FAQ en la medida en la que se apoyan en preguntas que en algún momento alguien me ha formulado, o reflexiones que yo mismo no he podido resistir abordar como punto de partida. Arrastro algunos de ellos desde hace varios años, con o sin modificaciones, por considerar que siguen siendo aplicables con independencia de proyecto empresarial.)

La atracción de talento no es una tarea que pueda funcionar con éxito de forma descontinuada, encendiéndose y apagándose en función del ritmo de aparición de necesidades o vacantes, sino que da únicamente resultados cuando forma parte de la rutina de la empresa a través de varios esfuerzos progresivos.

Algo similar al “always-on” marketing, pero aplicado al embudo interno.

Por eso hay diversos contenidos públicos que se orientan realmente a la conformación de una marca atractiva para potenciales miembros del equipo, y no ya de cara a potenciales clientes.

Pero la misión tiene que ir mucho más allá. Desde una cierta proyección (pública o privada, oral o escrita, en función de personalidades!) del equipo actual como escaparate de la comunidad que daría cobijo a quien busca espacio de desarrollo, hasta la esponsorización de eventos relevantes, la apertura de puertas a jóvenes con curiosidad, la participación en el entorno académico, o el mantenimiento de ese TRM: “Talent Relationship Management” - para garantizar que no perdemos de vista a gente interesante con quienes hemos tenido contacto previo.

Con lo cual se cierra además el círculo de la importancia de formarnos continuamente y cultivar métodos de excelencia en la ejecución (servicio, desarrollo, etc.), porque además de hacernos más eficientes a todos los niveles son el abono necesario para que alguien con verdadera pasión por lo que hace vea en nosotros un equipo atractivo para formarse.

Aquí el bloque de nuestro dashboard semanal que viene a reflejar estos esfuerzos (enmarcado en los pilares básicos ya cubiertos).

(Esta sección viene a ser una especie de FAQ en la medida en la que se apoyan en preguntas que en algún momento alguien me ha formulado, o reflexiones que yo mismo no he podido resistir abordar como punto de partida. Arrastro algunos de ellos desde hace varios años, con o sin modificaciones, por considerar que siguen siendo aplicables con independencia de proyecto empresarial.)

Muchos me habéis oído hablar bastante de “always-on marketing”. Viene a ser la respuesta al drástico cambio sufrido por los procesos de ventas como consecuencia de la práctica desaparición del teléfono (la llamada en frío) como canal de adquisición.

Aquí algo al respecto, por si hay curiosidad: https://constructionoptimize.com/cold-calling-is-outdated/

Lo cierto es que no tiene mucho misterio y va muy alineado con la tendencia general de:

• Dictadura de la demanda

• Saturación de la oferta: no hay cuellos de botella en el acceso a entornos de desarrollo y distribución en nube

• Saturación del mensaje: no hay cuellos de botella en la comunicación al público (salvo la excepción de la poca vida que resta a la prensa), y

• Procesos de descubrimiento muy inmediatos: la saturación de información lleva al potencial cliente a depositar confianza creciente en sistemas de filtrado (técnicos-Google, recomendaciones-contactos, analistas de industria-Gartner…), y dedicar menos tiempo a la exploración.

El marketing de continuidad evita el enfoque en campañas puntuales en favor de expandir al máximo el alcance de la propuesta de valor. Por la atomización de la audiencia en que desemboca una saturación del mensaje (algo así como el “filter bubble” que tiene lugar en Facebook con tendencias políticas o de otro orden), esta expansión exige que la propuesta de valor pueda adoptar tantos mensajes posibles como nichos de audiencia sea posible cubrir.

Al final sucede que todo el mundo quiere el mensaje más claro posible, pero al mismo tiempo poca gente comparte una misma base de conocimiento de partida. En un intercambio telefónico esto se resuelve reaccionando sobre la marcha al conocimiento del interlocutor, pero en un proceso puramente dirigido por el comprador queda solo aspirar a dar respuesta positiva al mayor número posible de inquietudes.

Como vestir una misma marca de múltiples “chaquetas” dispara contra la propia marca por la forma en que funciona el entorno técnico de descubrimiento (ChatGPT, Google, Crunchbase, etc.), la solución más óptima suele ser la propagación de marcas alternativas respaldadas por ligeros cambios en la propuesta de valor subyacente.

De ahí surge habitualmente la presentación del mismo offering desde prismas muy variopintos, en la esperanza de abarcar el máximo tráfico entrante posible.

(Esta sección viene a ser una especie de FAQ en la medida en la que se apoyan en preguntas que en algún momento alguien me ha formulado, o reflexiones que yo mismo no he podido resistir abordar como punto de partida. Arrastro algunos de ellos desde hace varios años, con o sin modificaciones, por considerar que siguen siendo aplicables con independencia de proyecto empresarial.)

Resulta conveniente tener clara la escala de valores de una empresa antes de encontrarse frente al barranco que obliga a escoger entre dos o más principios hasta ese momento enarbolados como igualmente supremos.

Nuestra última aventura ha nacido con sólidos cimientos éticos en lo referente al human-centricity y las relaciones de transparencia y control individual entre personas y organizaciones. Esto resulta en un importante grado de fricción con el status quo de las disciplinas de marketing relacional, marketing digital, ecommerce o analytics. En otras palabras, tenemos entre manos una batalla de tal calado que cualquier distracción con frentes paralelos supondrá una merma de nuestras posibilidades de éxito en la misión reina.

No significa esto que hagamos con ello ojos ciegos a múltiples injusticias y desajustes sociales, contribuyendo con nuestra apatía o complicidad a su perpetuación, sino que sumamos nuestras fuerzas a dichos frentes en segundas o terceras líneas ofensivas (dejando el frente de vanguardia para quienes hacen de ellos su propósito fundamental).

En otras palabras, al igual que ocurre con las curvas de adopción paralelas en términos de sofisticación de un determinado segmento del mercado, buscamos “early adopters” de nuestra misión reina (human centricity), pero no aspiramos a que estos sean a su vez igualmente visionarios en segundas o terceras misiones porque pasaríamos de un 5% a un 0,02% de opciones de conversión (en términos de fe, que no de funnel).

No hay aquí ejemplo más ilustrativo que el del lenguaje inclusivo. Así como coincido en que toca buscar un lenguaje neutral y evitar la inercia discriminatoria de los usos heredados, me queda claro que habremos cercenado nuestras capacidades de éxito (y de subsistencia) cuando, además de dejar completamente descolocados a departamentos enteros de marketing con una propuesta radicalmente opuesta a las prácticas que han conformado su know-how profesional de muchos años - como hacemos ahora -, lo hacemos dirigiéndonos a “vosotres”. Queremos contribuir a esa batalla. Incluso me resultan más que convincentes los argumentos en favor de dejar a un lado los criterios anquilosados de la RAE. Pero nuestras manos no pueden cargar con otro ariete.

Aquí va con ello un primer intento de dibujar nuestro propio Principles Stack, con la confianza de aclarar sin dilación qué alforjas (por evitar ser más drástico) tocará con gran dolor dejar caer por el precipicio cuando la supervivencia de la entidad completa dependa de una decisión inmediata. Sin duda se podría jerarquizar y agrupar mejor, pero prefiero ilustrarlo pobremente a dejarlo en un concepto abstracto hasta contar con el tiempo que exige su afinado.

1. Human centricity

2. Data ethics (PbDD and beyond)

3. Sustainable development

4. Empathy

5. Innovation

6. Profitability

7. Inclusiveness

8. Psychological safety

9. Equality

10. Quality of life

11. Social impact

12. Spiritual balance

(ej., creo que Inclusiveness y Psychological safety son consecuencias naturales de la Empatía real - aunque al armarlo en “Spanglish” ya estoy siendo poco “Inclusive” de quienes solo hablan castellano y tal vez requiera mención especial al “respeto de las barreras de cada idioma”, igual que “lenguaje inclusivo” podría exigir categoría propia).

Abierto a ideas como siempre y aquí una escucha interesante (Podcast) al respecto de cómo la ausencia de un “Principles Stack” ha puesto en apuros a empresas en el sector tecnológico: https://exponent.fm/episode-177-principle-stacks/

(Esta sección viene a ser una especie de FAQ en la medida en la que se apoyan en preguntas que en algún momento alguien me ha formulado, o reflexiones que yo mismo no he podido resistir abordar como punto de partida. Arrastro algunos de ellos desde hace varios años, con o sin modificaciones, por considerar que siguen siendo aplicables con independencia de proyecto empresarial.)

Imaginemos una cocina abarrotada en el seno de un restaurante de éxito. Entran y salen camareros con diligencia militar, las aprendices pican vegetales, el repostero aplica el soplete a una capa de azúcar sobre la crema catalana, el segundo chef dora unos muslos de pato y el chef pregunta cómo va la mesa 17… Pocos ponen en duda que quien mejor conoce (por experiencia, instinto o preparación) la forma de preparar y servir un plato debería contar con criterio preferente en la toma de decisiones a éste pertinentes. Y que la orquestación de tiempos es en sí misma otra área de conocimiento sujeta a la misma regla.

Así como la información táctica, muy próxima a un proceso concreto, facilita la toma de decisiones en esferas de corto alcance, el conocimiento más operacional o estratégico se impone en decisiones de mayor impacto. Ni el chef se acerca a decidir cuánto calor se aplica al requemado del postre (toda vez haya sido su encargado debidamente formado), ni los lavaplatos exigen igualdad de voto sobre qué plato sale primero del horno.

Con ello, el principio de transparencia sobre cómo funcionan las cosas no es paralelo a la democratización de las decisiones (que llevaría a la parálisis y el fracaso del equipo completo). Pero tampoco deberíamos confundir niveles de información aparente (experiencia, instinto, preparación), o grados de autoridad -por rango en la toma de decisiones- con derechos de expresión. La expresión es democrática y bienvenida: no es infrecuente que aquellas personas con menor información o bagaje terminen aportando la solución a problemáticas complejas como consecuencia, precisamente, de su enfoque novedoso y diáfano. Tal vez no sea muy apropiado que la aprendiz de cocina profiera opiniones constantes sobre la diligencia de los camareros, pero sin duda debería contar con un espacio seguro para poner en valor su particular apreciación.

Cada cual decide sobre su vida, su formación, sus herramientas, sus picos de productividad, su encaje incluso en el seno de la organización, con independencia de lo mucho que otras y otros puedan estar en posición de juzgar. Somos una agrupación de personas libres e independientes que decidimos aunar muy diferentes “superpoderes” (skills) en torno a roles temporales. Cuenta lo que tengas en mente y haz lo que te resulte coherente con las expectativas compartidas. Ante la tentación de juzgar en base a tus creencias férreas (pilares respetados de tu propia estabilidad), intenta contrastar criterios y fluirán aportaciones de valor en ambas direcciones. La verdadera empatía genera seguridad psicológica de forma natural.

(Esta sección viene a ser una especie de FAQ en la medida en la que se apoyan en preguntas que en algún momento alguien me ha formulado, o reflexiones que yo mismo no he podido resistir abordar como punto de partida. Arrastro algunos de ellos desde hace varios años, con o sin modificaciones, por considerar que siguen siendo aplicables con independencia de proyecto empresarial.)

Como bien identificado durante la reciente sesión de Team Building, contamos con cinco áreas de trabajo cotidiano, a las que sumo una de incorporación próxima (“Customer Success”, en el momento en que haya que acompañar a clientes en el seguimiento a sus inversiones): Finance/Ops, Product & Engineering, Legal, Marketing, Sales.

No hay una correspondencia directa entre estas áreas y los *Pilares Básicos de Actividad* (por definición más abstractos y a salvo de alteraciones en el organigrama, los roles o la distribución de aptitudes/skills), pero sí están asociadas a roles y equipos.

(Esta sección viene a ser una especie de FAQ en la medida en la que se apoyan en preguntas que en algún momento alguien me ha formulado, o reflexiones que yo mismo no he podido resistir abordar como punto de partida. Arrastro algunos de ellos desde hace varios años, con o sin modificaciones, por considerar que siguen siendo aplicables con independencia de proyecto empresarial.)

1. Funding: relativo a la financiación que garantiza nuestra supervivencia durante un plazo determinado de tiempo. De este pilar cuelgan proyectos de cortejo de nuevas fuentes de capital (ej., capital riesgo) y tareas asociadas a la relación con inversores actuales.

2. Single Brand View: relativo al cultivo cuidadoso y constante de una marca, o la representación única y diferenciada de un conjunto de valores y postulados en el contexto de diversas conversaciones. De este pilar cuelgan proyectos de comunicación, la selección de nuestro tono de expresión a través de todos y cada uno de nuestros poros, el diseño y mantenimiento de los activos que nos representan y un amplio abanico de actividades de marketing.

3. Full Value Proposition: relativo al desarrollo de productos, definición de ofertas/pricing (ej., Trusted Brands Program), estructuración de un programa de socios (ej., Trusted Media Program), revestimiento en términos de adecuación normativa y estándares y marcos contractuales.

4. Stellar Team: relativo a la cuidadosa conformación de unas “brasas” o poso sólido de buenas prácticas y experiencias vitales de calado, bajo el convencimiento de que solo un equipo perfectamente alineado en términos de capacidades, actitud y visión puede dar a luz productos excelentes dignos de impacto real. Más aún, es habitual que el poso de talento propio termine garantizando el “optionality” o la capacidad de pivotado de una empresa hacia cualquier rincón alternativo de actividad productiva.

Esto se viene a reflejar en los siguientes bloques de seguimiento periódico (círculos concéntricos que hemos ido presentando al consejo de diferentes formas para dejar siempre claro el aspirado Flywheel en el centro):

Full Value Proposition (Product Market Fit)

Full Value Proposition (Operational Excellence)

Single Brand View

Stellar Team

Funding

(Esta sección es una ventana a la forma en que me organizo y pienso destinada al equipo que me acompaña en un determinado momento, no porque me parezca singular o digno de atención alguna, sino porque resulta a veces más sencillo tirar del hilo hacia la fuente para entender algunas prácticas y decisiones.)

Esto es algo que (formulado de algún otro modo) me pregunta la gente que observa el riesgo empresarial desde la distancia, referido entiendo a la carga de “estrés” que lleva acostarte cada noche sin saber cuánto más podrá aguantar en sus raíles la montaña rusa que es toda startup.

Suelo dar una respuesta rápida, que es “cojo olas, nado, corro y toco la guitarra”. La realidad es que he pasado la mayor parte de mi vida “escalando sin cuerda”, asumiendo que toda seguridad en el puesto de trabajo es una ilusión óptica, y entendiendo que el único arnés válido es el de la acumulación de experiencias propias.

Como ya he contado a muchos, me han aportado mucho más los trabajos malpagados de la juventud que cualquier carrera o posgrado. Y no fueron pocos: tres años en Telepizza (repartidor + limpiando/cerrando el local los sábados); un año sirviendo desayunos y catering por varios hoteles y restaurantes; otro año de camarero; seis meses de recepcionista de hotel… Esa aportación no es la asunción derrotista de la precariedad laboral, sino todo lo contrario: la confirmación de que nada se salva del ciclo de renovación constante.

Pero por supuesto una cosa es no temer por mi propio futuro (frase que en estos momentos suena obscena, pero tuvo mucho sentido) y otra tomarte a la ligera el de decenas de personas y sus familias. Esas familias son un acreedor a quien por supuesto importa poco que no se haya vendido nada en todo el mes, y ahí donde no hay vasos comunicantes (cero traspaso del riesgo) se acumula una lógica presión que comprendo que acabe con la salud de mucha gente.

Creo que la fórmula está en tener unos pilares básicos de “fortaleza mental”, como estoy seguro de que cada uno tiene los suyos ya porque nadie ha llegado hasta aquí sin superar las batallas inherentes a la vida. Si bien un emprendedor tiene que llevarlos hasta cierto extremo para suplir la imposibilidad de desconectar, o el equilibrio emocional que aporta una rutina familiar más ortodoxa.

En mi caso hace muchos años que me agarro a los dos pilares más previsibles: el deporte y las humanidades. El primero se materializa en la rutina de correr o nadar por las mañanas, y viene a ser la raíz sobre la que construyo la disciplina que muchas otras cosas exigen. El segundo (me imagino que supliendo mi falta de religiosidad) se ha ido concretando a través de los años en una o varias formas de arte, música o literatura. Y no concibo actividad productiva sin la amplitud de miras que aporta este trasfondo de humanidades.

(Esta sección es una ventana a la forma en que me organizo y pienso destinada al equipo que me acompaña en un determinado momento, no porque me parezca singular o digno de atención alguna, sino porque resulta a veces más sencillo tirar del hilo hacia la fuente para entender algunas prácticas y decisiones.)

Tal y como lo veo, en el nacimiento de una unidad productiva (empresa) se forma una especie de pacto en virtud del cual:

• El emprendedor sacrifica inicialmente su carrera profesional individual, seguridad, ahorros (de tenerlos), y vida personal (la muy salutífera “desconexión”) a cambio de libertad, remotas posibilidades de satisfacción de una ambición (con o sin codicia), y la persecución de un propósito creativo

• El empleado sacrifica en mayor o menor medida las aspiraciones iniciales del empresario a cambio de ingresos garantizados, vida más allá de la específica unidad productiva, y posiblemente salud física/mental.

​Hasta hace algunos años consideré que esta situación era 100% intercambiable, con un futuro en que todos seamos a un tiempo ambas cosas por desaparecer la relación “laboral” e incluso la empresa como se ha heredado de la revolución industrial, en un mundo atomizado hasta el extremo en que se forman unidades productivas bajo demanda, ora lideradas por otros, ora por uno mismo.

Después vinieron las modas de montar “startups” y la obsesión de todo político por hacer de todo ciudadano un empresario, y un repaso a las estadísticas me llevaron en otra dirección. Dado que la mayor parte de las empresas desaparece en su primer año de vida, y que solo el 5% sobreviven a los primeros diez años, podría extraerse que quien emprenda lleva algo en los genes similar al instinto suicida-procreador del macho de una mantis religiosa. Y que por tanto yo he nacido para esto, funcione o no. Como sin duda aflorará en algunas o algunos de vosotros.

Sea de un modo u otro, seamos todos de la misma cepa o no, veo esta relación como algo que requiere mucho mayor acercamiento de lo que hemos heredado si es que queremos llevar a buen puerto esta particular aventura.​

En otras palabras, en una relación en que unos ponemos riesgo y capital (cuando llega) y otros ponemos tiempo y compromiso, el equilibrio se rompe cuando:

• El emprendedor se aprovecha del tiempo y esfuerzo de otros sin corresponder con riesgo y compromiso o la transmisión de un propósito claro

• El empleado se impermeabiliza ante la apuesta personal y patrimonial del empresario para “cumplir” con un horario sin asumir compromiso alguno de cara al entregable o misión final.

​Por esto mismo repito mucho que no me interesa vuestro tiempo (esto afecta más bien a vuestra propia relación vis-à-vis el resto de compañeros, necesitados de un esfuerzo en equipo), sino más bien vuestro compromiso con el resultado final. Un producto impecable, un cliente feliz, una marca aspiracional.

(Esta sección es una ventana a la forma en que me organizo y pienso destinada al equipo que me acompaña en un determinado momento, no porque me parezca singular o digno de atención alguna, sino porque resulta a veces más sencillo tirar del hilo hacia la fuente para entender algunas prácticas y decisiones.)

Tal vez esto ayude a entender algunas decisiones pasadas y futuras.

Creo que quien apuesta su vida o patrimonio personal en constituir una entidad económica independiente de cualquier tipo, desde puesto de churros en la calle a enlatadora de aceitunas, es quien tiene que decidir sus motivos. Bastante sacrificio supone cualquier “parto productivo” como para que le venga a uno impuesto su destino.

Dicho lo cual tienen que aceptarse los límites legales y éticos del contexto social. Sobran ejemplos de atajos por encima de ambos, casi siempre originados en una banalización del motivo final.

En mi caso ha habido siempre tres motivos detrás de la “emprendeduría”, el tercero de los cuales no he percibido adecuadamente hasta años recientes, por haberse refugiado en el inconsciente:

1. Libertad, o necesidad de ser dueño de mi destino. Haber trabajado para cinco o seis personas o entidades ajenas en mi vida solo me sirvió para descubrir que un espíritu tremendamente inquieto (¡o disperso!) no puede nunca dar el 100% de sí mismo a una sola causa, de no ser la propia.

2. ​Ambición. Algo que suele asociarse a codicia o ansia de acumulación de riqueza (sobre todo en la juventud temprana), pero que termina estando muy por encima de ello. La perspectiva de dejar una impronta en el mundo va de la mano de la satisfacción del ego y, con todo lo pernicioso que resultan, no puedo evitar recitar a Benjamin Franklin: ¿cuánto menos habría progresado la humanidad sin la desmesurada autoestima de innumerables inventores, creadores, estadistas o empresarios?

3. El acto de creación (desde la nada) como algo inherentemente valioso y tremendamente gratificante. El alumbramiento de una marca, una experiencia, un producto, una comunidad de personas... entiendo que vinculados a la búsqueda de eternidad que supongo que viene preconfigurada en el ADN humano.

Se me ocurre también que falta aclarar la naturaleza de mi apuesta. En mis primeras aventuras más recientes fue sin duda una apuesta de mi vida personal, tiempo libre y, cuando llegó, vida en familia. Pasar tres días fuera de casa cada semana o trabajar domingos y tardes completas durante cinco años, sin cobrar salario durante los dos primeros y pasando al mínimo posible los tres siguientes, no es algo que fácilmente encuentre compensación en términos materiales por bien que se resuelva la aventura.

Con el tiempo he aprendido a hacer una apuesta de muy diferente naturaleza sin disminuir un ápice mi implicación. Sencillamente, ésta no circula ya en sentido diametralmente opuesto a mi vida familiar - quiero creer que gracias a las eficiencias obtenidas con la experiencia, y no a un sacrificio de oportunidades.

(Esta sección es una ventana a la forma en que me organizo y pienso destinada al equipo que me acompaña en un determinado momento, no porque me parezca singular o digno de atención alguna, sino porque resulta a veces más sencillo tirar del hilo hacia la fuente para entender algunas prácticas y decisiones.)

Porque, sencillamente, una cosa es el canal de reporting (competencias, equipos, que requieren más o menos estructura según su misión) y otra el canal de comunicación. Cuando se confunden ambos deja de fluir la información de la forma más eficiente posible, se forman cuellos de botella (en la gran empresa se llega incluso a “traficar” con la información), y no somos capaces de reaccionar con agilidad en cada momento.

Hay innumerables casos de fracasos organizativos ocasionados por una confusión de ambos conceptos. Aquí cualquiera tiene que poder disparar una pregunta a cualquier otro, esté donde esté ubicado en el organigrama.

Con lo cual me quedo realmente a medias respondiendo a la pregunta, pero sigo: a mi me aporta muchísimo valor entender las prioridades y recabar las ideas de todo el mundo. Concretamente:​

• En el flujo de ida (yo hablo) puedo comunicar mejor la visión de la empresa o situación de lugar en función de la experiencia o punto de partida -información previa- de cada interlocutor

• En el flujo de vuelta (yo escucho), descubro cosas que a través del filtro de reporting se puedan haber quedado por el camino con relación a la motivación del equipo. Pero además se suma a ello un premio ocasional: a veces las ideas más brillantes están en los lugares más recónditos.

¿Riesgos? Muchos. A botepronto:

• No es raro que adelante yo información por un canal informal que podría haber tenido un impacto más beneficioso de haber fluido antes hacia abajo por su canal de reporting (para empezar, afianzando la credibilidad del gestor al cargo). Esto se soluciona con una alineación previa mía con dicho gestor, pero sigo pensando que lo perfecto en frío es enemigo de lo bueno en caliente, y que vale más seguir adelante con el intercambio en toda su torpe espontaneidad que retrasarlo una semana por miedo a mear fuera del tiesto.

• Al no haber un orden claro en estas conversaciones porque no podría hacer otra cosa si mi calendario cubriera a un grupo amplio de personas todos los meses, mis invitaciones siguen un orden igualmente caótico, determinado por puro instinto. Esto podría provocar la impresión de que presto más atención a ciertas competencias, aunque para nada es así.

(Esta sección es una ventana a la forma en que me organizo y pienso destinada al equipo que me acompaña en un determinado momento, no porque me parezca singular o digno de atención alguna, sino porque resulta a veces más sencillo tirar del hilo hacia la fuente para entender algunas prácticas y decisiones.)

He hablado ya sobre mis propias prioridades y el estar ON the business, pero toca también hablar de las del resto del equipo a la luz de la misma idea de impacto productivo o “leverage”, que tantísimas veces revisito (vid. Andy Grove, “High Output Management” o Peter Drucker, “The Effective Executive”).

Creo en retrospectiva que la clave viene a estar en entender que:

• Ninguna persona es mejor que otra, sencillamente se nos ha dotado de diferentes “superpoderes”. Algunos están realmente ocultos y exigen situaciones extremas para salir a flote, como en los cómics. Un elenco de cualidades/aptitudes más aparentes/vistosas no debería conferir galón alguno

• El impacto productivo de cada miembro de un equipo será casi siempre diferente al del resto, determinado es una realidad paralela a esta distribución de aptitudes. Es la posición de cada uno sobre el “campo de fútbol” (y en el banquillo) la que lo determina en cada momento.

Del primer axioma (si se puede elevar a tal) surge una democratización general de las cosas (derechos, información, espacios) y una ausencia general de egos desbocados. Del segundo surge una diferenciación necesaria en virtud del grado existente de impacto productivo. Esta diferenciación justifica decisiones importantes en dedicación de tiempo y asignación de recursos.​

1. Dedicación de tiempo

Obviamente todos podríamos pasar a barrer y fregar las oficinas por las tardes, pero el impacto productivo de una persona en cualquiera de nuestros equipos es (teóricamente) muy superior al dinero que podemos pagar a alguien más especializado en limpiar oficinas y haciéndolo con mucha mayor destreza.

Del mismo modo es altamente ineficiente que quien tiene que liderar un proceso (fijando objetivos, estructurando la formación adecuada, etc.) dedique más tiempo del imprescindible a su ejecución táctica: una hora de su reloj puede formar eficazmente a cinco o diez personas en la articulación de una tarea.

Otra cosa por supuesto muy distinta es que diferentes niveles de ejecución exijan capacidades más o menos avanzadas (el caso en desarrollo de producto), en cuyo caso el impacto productivo viene directamente embebido en la tarea.

Podemos buscar empatía entre nosotros de muchas formas, pero sacrificar “leverage” o impacto productivo en favor de un instinto primario de solidaridad es un tremendo error. En el que yo he incurrido muchísimo, por lo que tengo que recordarme esto a mi mismo constantemente. Cada cual tiene que hacer su trabajo y pedir ayuda con claridad si la necesita.

2. Asignación de recursos

Esto sucede igualmente con relación a la asignación de herramientas de trabajo o espacios para su desempeño. La obsesión por democratizar ambos lleva en ocasiones a desequilibrar la balanza entre necesidades y recursos individuales. Los recursos asignados no determinan la importancia de nadie.

(Esta sección es una ventana a la forma en que me organizo y pienso destinada al equipo que me acompaña en un determinado momento, no porque me parezca singular o digno de atención alguna, sino porque resulta a veces más sencillo tirar del hilo hacia la fuente para entender algunas prácticas y decisiones.)

Muchos me habéis oído hablar de esto en los siguientes términos “si yo entro en ese proceso, me lo cargo” refiriéndome a mi implicación directa en tareas tácticas que por una razón u otra quedan huérfanas. Y sin embargo sigo acumulándolas.

Los principios de base van como siempre mucho más lejos. Aunque muchas veces he hablado internamente de “impacto productivo” o “leverage”, este dilema se resume por el momento muy bien con una frase de Craig Miller (mi coach hace algunos años): If a CEO is IN the business, he is not ON the business.

La realidad es que todos tenemos un instinto básico de “remar a una” y “arremangarnos”. Y que ponernos todos a limpiar los cristales de la oficina, codo con codo, tiene un impacto emocional innegable. Pero por aquí pierden la fuerza muchos equipos. Y yo he pecado personalmente mucho en este sentido.

Mi misión en la empresa es definir una visión final, comunicarla lo mejor posible, encontrar a gente que pueda ejecutarla, y dotar a esta gente instrumentos y recursos. En ocasiones me toca sin duda aún hacer el trabajo de campo (¡seguimos siendo muy pocos!), y es fácil dejarse llevar o incluso engancharse a ello (desafíos de rápida consecución, con sus respectivos “premios” emocionales...), pero tiene que ser la excepción y nunca la norma. Y usarse de forma didáctica en la medida de lo posible, de modo que sea transferible y escalable.

En otras palabras, si me véis ejecutando en el plano táctico podéis estar seguros de que la organización no ha alcanzado su punto de mínima madurez. Es inevitable sin embargo hasta que cada función esté eficazmente asignada a quien puede estructurarla y delegarla.

(Esta sección es una ventana a la forma en que me organizo y pienso destinada al equipo que me acompaña en un determinado momento, no porque me parezca singular o digno de atención alguna, sino porque resulta a veces más sencillo tirar del hilo hacia la fuente para entender algunas prácticas y decisiones.)

Mi calendario consensúa el acomodo de *Estados Mentales* (con espacios reservados en busca de la máxima capacidad de impacto individual) con las agendas de otros miembros del equipo (de cara a tareas de *Liderazgo*) y la demanda externa (inversores, clientes, comunicación, etc.). Esto incluye:

1. Bloques dedicados a *Deep Work* (tareas vinculadas a estados mentales no susceptibles de interrupción)

2. Franjas de asignación rutinaria (conversaciones internas, delegación)

3. Espacio abierto a imprevistos sobre los que no tengo control alguno, principalmente consistiendo en echar un cable a quien lo necesite desde el punto de vista de mi aportación individual (en función de mis particulares y nada exclusivos Skills - planificación estratégica, ventas, comunicación, legal, capital riesgo). En otras palabras, se trata de misiones puntuales de “rescate” y representan las tareas con menor “leverage” o eficiencia tiempo-impacto, si bien son inevitables. Este espacio acomoda además el *Task Work*, o tareas vinculadas a estados mentales susceptibles de interrupción.

4. Compromisos externos para el *Desarrollo de negocio*

Entrando al detalle de cada semana, así suelen quedar mis días por puro hábito de varios años:

• Martes y viernes: concentrando la mayor parte de hitos de *Liderazgo*

• Miércoles y jueves: predominio de citas externas en *Desarrollo de negocio*

• Lunes: tareas de mayor concentración individual (todas las de *Estrategia y visión* y algunas de comunicación).

• Domingos: Intento desconectar con compromisos familiares después de comer y dedicar la tarde a enfocar la semana, digerir los hitos principales de la semana precedente y hacer una composición general de lugar.

En el particular de la distribución horaria, intento reservar la primera hora de la mañana de martes a viernes para *Deep Work*, así como las primeras horas de la tarde para interrupciones internas, *Task Work* y compromisos externos, con una interesante batalla por los valiosos bloques (por capacidad de procesamiento y output mental) que van desde las 10 am y la 1 pm los miércoles y jueves (estando asignados a conversaciones internas y delegación los martes y viernes).

(Esta sección es una ventana a la forma en que me organizo y pienso destinada al equipo que me acompaña en un determinado momento, no porque me parezca singular o digno de atención alguna, sino porque resulta a veces más sencillo tirar del hilo hacia la fuente para entender algunas prácticas y decisiones.)

Como sabéis algunos, llevo años siguiendo mi propia interpretación de la metodología Getting Things Done (imitando a otros en un principio), en la implantación que hacía Omnifocus hasta hace unos meses y que me he ido llevando de un lado para otro en términos de herramientas (Asana, Trello, experimentos varios). Esto requiere tratar por separado la categorización de tareas y subtareas -con sus importantes marcos temporales- y los 8 *Estados Mentales* a que se asocian:

1. inspired (creative output)

2. contractual (attention to detail)

3. logic-numbers

4. digest (input)

5. email-ping

6. call

7. brainless

8. errands

Es por esto que no suele haber tareas de *Estrategia y visión* o articulación de ideas en horas posteriores a la comida (malas para ello en mi caso), o que intento evitar responder correos de poco calado en picos de buena capacidad mental.

Dicho esto, me considero suficientemente humano como para resultarme imposible predecir mis propios estados de concentración/inspiración con la antelación exigida para encajar cada tarea en sus propios plazos de consecución. Y es aquí donde entran las “agrupaciones de estados”, dándome la flexibilidad necesaria para pasar de uno a otro según sea necesario. Las más genéricas y por tanto confusas podrían ser estas dos que veréis en mi calendario, adaptando términos muy manidos a mis particularidades individuales:

• *Deep Work* (inspired, digest, contractual)

• *Task Work* (logic-numbers, email-ping, brainless)

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(Esta sección es una ventana a la forma en que me organizo y pienso destinada al equipo que me acompaña en un determinado momento, no porque me parezca singular o digno de atención alguna, sino porque resulta a veces más sencillo tirar del hilo hacia la fuente para entender algunas prácticas y decisiones.)

Mi tiempo “extra-familiar” está proyectado de la siguiente manera ahora mismo:

• 80% La Gran Aventura (ahora, y hasta 20XX, nuestro proyecto en ciernes)

• 10%: Gestión patrimonial, legal, financiera (inversiones externas, lastre asociado a la acumulación de compromisos inherente a una cierta edad)

• 10%: Desarrollo personal

A su vez, el tiempo dedicado a la empresa se divide mayoritariamente en tres bloques, con independencia de su estructuración en proyectos, tareas o asignaciones rutinarias:​

• *Liderazgo* (conversaciones internas, delegación, acompañamiento y escucha)

• *Estrategia y visión* (decisiones clave, digestión de información imprescindible, exploración e intercambio de ideas)

• *Desarrollo de negocio* (ventas, marketing, legal, comunicación, articulación de ideas).

El primer bloque suele a continuación desembocar en asignaciones rutinarias (espacios de tiempo predefinidos y constantes), al tiempo que los otros dos se reparten el resto del calendario en base a proyectos y tareas.

De puertas afuera, y desde el punto de vista del impacto de cada minuto dedicado sobre el negocio, toda dedicación se vincula de forma aislada o conjunta a uno o varios *Pilares Básicos de Actividad* (Funding, Full Value Prop, Single Brand View, Stellar Team).

Resulta en cualquier caso natural que con el progreso de la empresa y una mayor capacidad de delegación los dos primeros bloques avancen paulatinamente en detrimento del tercero.

(Esta sección es una ventana a la forma en que me organizo y pienso destinada al equipo que me acompaña en un determinado momento, no porque me parezca singular o digno de atención alguna, sino porque resulta a veces más sencillo tirar del hilo hacia la fuente para entender algunas prácticas y decisiones.)

Hace cosa de tres años coincidieron en el tiempo un par de artículos (FastCompany y Forbes, creo) que me tocaron de lleno. En uno de ellos un CEO racionalizaba su “retorno al despacho” con argumentos brillantes. En otro se desmitificaba el valor del “open floor” toda vez que cada empleado había reemplazado el cubículo de antaño por unos auriculares de cancelación de sonido.

Como le ocurría al citado autor, durante años he renunciado a contar con un despacho propio en favor de interacciones “espontáneas” y una sensación de “remar juntos”.

La realidad es que, con la mayor parte de mi tiempo volcado en tutelaje o reuniones internas, llamadas, y tareas de alta concentración (naturaleza propia de estar “ON the business”), termino acampando en una sala de reuniones durante horas o días enteros. Mi alternativa, a falta de más espacios compartimentados, es el uso de espacios en remoto convenientemente ubicados y preparados para recibir a otros miembros del equipo o colaboradores externos.