Back in 2017 I started putting together a plan for what I believed would be the future of marketing, eCommerce and personal agency. In a way, it was just a natural conclusion to my own 10-year journey attempting to bring some science to marketing efforts and advertising spend; but I was also influenced by the arrival of the GDPR with the many debates that preceded its approval, in 2016, by 28 EU Member States.

Besides plenty of reading, I had been shaping my ideas through my own talks and articles, including this chant against marketing attribution, an analysis on the impact of True Customer Centricity on the Marketing Technology stack, and previous pieces on how privacy would disrupt “customer journeys”, and how “the what” would kill “the why” as analytics professionals struggled with the flood of unstructured data.

A year later, while still closing the sale of our seven-year-old company (a Software as a Service provider in the Marketing Data Analytics space), a core group of long-time colleagues joined me in the new adventure. PrivacyCloud was born as an umbrella “Privacy-First Cloud” that would give shelter to various pieces of software in a new Customer-centric stack. BBVA (one of Europe’s largest banks) became a partner and lead investor a few months later*, with WeRule, our first C2B app, seeing the light right after. Prototypes for what we called a Customer Data Hub, a Zero-Party Data Activation Studio, and a PCloudID (connecting pieces on the advertiser/retailer and publisher sides) eventually followed.

Things couldn’t get more exciting.

Not only was individual empowerment a beautiful goal to pursue. It seemed like the three highly-disconnected chapters in my professional life (as an eCommerce and “Cyberspace” lawyer struggling to break through a still nascent discipline in the early 2000s, a marketing and data analytics entrepreneur a few years later, and a SaaS founder in the mid 2010s) were about to combine into the one business plan that brought them all together. PrivacyCloud was about law, marketing, data, and technology.

But, as our core value proposition, WeRule was much more than that: A proof that everybody would be better off with individuals in full control of their interests, preferences, and needs — as well as of the manner in which their chosen brands would be able to leverage user-controlled data (true Zero-Party Data) for the benefit of both parties.

Nearly five years later, and half way through what we initially defined as a 10-year journey, WeRule, NODO (its successor as a Private Shopping Cloud of sorts) and the B2B building blocks that plugged into them lie on the ground as brave heroes on a battlefield. Along the way came and went various pivots and exploratory features (a cross-brand loyalty card, a subscription bundle, a personal shopper… a web3 wallet!). Here’s a summary of our initial hypothesis and the learnings derived from what I still believe was worth the effort:

1. The hypothesis

I will start by simply quoting four sets of bullet points in my original “Full Vision”. Feel free to jump to the next section if bored or eager to get to the thick of it.

A. THE CHALLENGE: A BRAND NEW MARKETING CHANNEL

We are placing a solid bet against the status quo. Primarily:

• The same accepted fact of customer centricity, and the march towards a demand-led world, have a maximum exponent in individuals being in full control over their personal information

• Social alarm about creepy remarketing and Social Media advertising practices, and the need for enhanced privacy are growing at an unprecedented rate

• Not even under pre-GDPR conditions had the promise of a “single view of the customer” as a precondition to attribution and marketing ROI ever been delivered, despite immense effort and multi-million dollar investments on performance marketing at the expense of brand safety and consumer trust

• The scenario is now even worse. The GDPR has put into question the ability of media businesses and a myriad of data and ad inventory brokers to comply with stricter transparency and consent requirements, resulting in Google and Facebook (able to leverage a direct, consented relationship with end users) commanding an even greater grip on global advertising budgets — a grip that now extends to the metrics originally meant to audit such investments.

In essence, we are facing a once-in-a-decade perfect storm, with stark regulatory changes coinciding in time with widespread banner blindness, 30% of Internet users relying on ad blockers, all major browsers blocking 3rd party cookies or fingerprinting techniques at various levels, and the absence of reliable cross-platform performance metrics. We believe it is time to move beyond digital marketing as we know it.

B. THE LOW HANGING FRUIT OF PRIVACY BY DESIGN

• People are taking control over “their” data. This opens entirely new avenues for the enjoyment of content, entertainment, shopping, or social experiences

• Brands are presented with a unique opportunity to build deeper, trusted, permission-based, one-to-one relationships with their audiences and customers. These relationships are built on reliable metrics, as it is individuals who measure or expose themselves out of their own accord

• Retail banking and payment service providers find themselves in an unprecedented position, as trusted intermediaries in a demand-led world, able to assist consumers in their attempt to better shape the value proposition presented by their suppliers

• Media firms are back in the driving seat of information and entertainment experiences, as permission-based environments favor content bundles (a single entry/consent point) over ad inventory pools.

C. THE PROMISE

1. For individuals: Full agency. A personal data broker that becomes an identity, preferences, rewards, self-measurement, and discovery layer.

2. For marketers: A fully compliant demand generation/discovery channel, able to leverage people-driven, permission-based relationships while their existing or future SaaS stack falls in line with a similar level of compliance.

3. For publishers and creators: A new means of monetization, as an alternative to the inefficient and legally-challenged AdTech ecosystem or a saturated market for subscriptions.

D. THE CONSEQUENCES

• Personalized experiences, where appreciated, are fully democratized across the wider spectrum of media, entertainment, financial, or shopping services.

• Brands embrace an existing framework that conforms to Privacy by Design principles, thus doing away with painful adjustments to their current practices. Even more crucial: businesses are able to leverage a true people-driven marketing platform that feeds directly on richer, more trustworthy, consumer-controlled information.

• Media find an unexpected lifeline, as their output ceases to compete for advertising dollars in a pool of commoditized content pieces (or subscription dollars in an ocean of alternatives, once deprived of control over distribution), differentiating themselves instead on the basis of their ability to attract individuals willing to trade “ads+tracking”-driven experiences for a clean one-to-one exchange with clearly exposed, sponsoring brands in a post-advertising world.

• Individuals are able to know who gets to “read”or maintain a copy of specific pieces of their personal profile at any point in time, being able to exercise their newly granted rights. Furthermore, they enter a future in which demand for goods and services can be exposed to brands with which individuals have chosen to communicate, thus opening themselves to bids for their satisfaction.

In other words, WeRule will ultimately become an awareness, discovery, intent, and experience platform. Full adoption will also leave the door open to becoming the entry point to every individual’s social graph.

I tried to illustrate all of the above through some basic storytelling in a 2018 blog post (The Bar).

2. The Flywheel

A. Breaking the status quo

Our value-proposition rested on getting people to take control of “their” data in a way that brands or retailers would be able to leverage a common instance of an individual’s set of preferences and needs (a true single customer view which only happens once, on the customer’s side).

For this to happen, we looked at breaking the incentives, as well as the ethical and legal grounds, that brands currently have to do the opposite (as many “single customer views” as brands or retailers a consumer happens to bump into). If we reached a point, either as a result of consumer expectations, or as a consequence of the new regulatory framework, in which it became plain impossible to have an actionable understanding of each current or potential customer, brands would be more focused on providing a sort of read/write version of their own offering, in a way that customers could plug their own interests and needs in order to obtain personalized content or relevant offers.

But people-based marketing was not driven by the data collected on each brand’s digital properties, but rather by online advertising. This meant two separate things: walled gardens creating their own version of each registered user; and the open ecosystem (digital media, publishers as a whole) sharing bits and pieces about their visitors. The first faced an unfair competition challenge. The latter faced a privacy compliance challenge.

In sort: advertisers were buying media insofar as such media provided relevant data. Publishers were keen on collecting as much data as possible, for the open market granted a premium on cookie-powered inventory. All the while, people wanted free content and services.

Two shortcuts, particularly in legal and ethical terms, had already been explored:

• Replacing the content value proposition altogether (news, information, entertainment, or social media) by offering a direct swap of personal data for money.

• Keeping creators and journalists in the equation by expressly offering quality content at no cost in exchange for personal data and self-declared preferences (via surveys), with the understanding that such data would be passed along to advertisers and other brokers.

Multiple versions of the former saw the light in 2018. It suddenly became fashionable to tell consumers that their data was worth millions, and that Google or Facebook had been ripping them off for years. The proponents of so-called Personal Data Marketplaces would give people their data’s worth (in money or crypto) by selling it over themselves. Never mind that data, like the air we breath, cannot really be owned (even though a mere collection of non-personal records may enjoy copyright protection). Or that not only is data non-rival, but it could even prove anti-rival (gaining in value as more people make the most of it — just as it often affects many individuals outside the sphere of control of a particular person). Or that putting a price tag on a fundamental right would defeat its purpose. Or that no contract could incorporate a waiver of rights of withdrawal (of consent) or erasure and expect to survive legal scrutiny. Or that individual data points (other than common personal traits or contact information) are hardly ever predefined or carried around by the individuals they pertain to, but rather created through every new digital interaction and mostly shaped by the artefacts or digital products that businesses choose to deploy in the marketplace.

The latter formula was not too different from the logic of digital advertising, particularly in the face of cookie walls (“consent or pay”) quickly spreading across France and Germany. Definitely not what we had in mind.

(I did my best to articulate the different incentives, grounds, and implications of all of these “MyData Business Models” at some point in 2019.)

We chose instead to provide a means for people to “connect” with brands while exposing preferences or interests to such brands via their individual agent/assistant. These connections were initially direct, and eventually brokered and anonymized/aggregated by our own platform, forcing brands and retailers to rely on a very limited range of activation channels (thus sacrificing convenience and adoption on the B2B side to prevent privacy violations once data found its way into the internal systems of each independent controller).

To incentivize these connections, we granted free access to online content or subscriptions, eventually paid for by brands able to leverage the resulting data sets in order to fine-tune their specific offerings or services on the fly, in a privacy-preserving manner. Additionally, we integrated tools for each individual to better understand her “digital self” by learning from the currently available properties/traits in third-party apps installed on the same device, keeping certain items aside for quick access and convenience.

In other words, advertisers would save money by avoiding the many inefficiencies in the Digital Marketing ecosystem and divert such savings towards direct addressability of relevant potential customers enticed to accept relevant proposals in exchange for free access to a range of enjoyable ad-free, tracker-free, and cookie-banner-free quality media offerings.

The illustration below shows the initial user journey of the WeRule app:

B. The Apple App Store roadblock

It did not take long for us to hit the most impenetrable wall when it comes to launching a consumer product in our day and age: Apple’s capricious dictatorship over the iOS App Store. The company’s reviewers determined that:

• WeRule was basically an advertising app with no intrinsic value. Never mind the system that allowed people to select brands of their choosing and “connect” with them. Or the manner in which it scanned for permissions and requests placed by social media or gaming apps, alongside other individual privacy control tools.

• Most strikingly, WeRule was “not respecting” people’s privacy by allowing users to connect their accounts in third-party services or answer certain questions which were not related to the service being provided -these would unlock specific brand connections on the basis of available variables or levers within each brand profile. (All the while, Apple would collect unique identifiers for every one its users across multiple apps, without notice or consent, in order to sell its own targeted ads, eventually receiving a fine at the hands of France’s CNIL.)

In other words, the status quo (Facebook, Google, the programmatic advertising ecosystem, and the wildest data brokers) had in Apple their most fervent protector — or so they did until iOS 14.6 came along. And there was nothing we could do about it, other than speculate over the years it would take for competition authorities to intervene (they eventually did, and followed it up with specific rules in the EU Digital Markets Act).

After a few attempts at obtaining approval, we were back on the drawing board, eventually releasing a highly decaffeinated version that, despite gaining significant traction in our local Spanish market, resulted in widespread disappointment.

C. NODO

With Decaf WeRule’s expectations going sideways at all levels (not least on the part of individuals, as the wrong message kept spreading around, in the wake of Cambridge Analytica, that people’s data was up for sale and worth serious money), we decided to replace it with a new solution that would integrate bundled subscriptions or sponsored media. NODO would also pack so many valuable features that, despite an absence of in-app purchases or other means for Apple to get its required 30% cut, app reviewers could not reject it. To cap it all, offers (“ads”) would happen outside of the app.

Second time unlucky.

Alas, the product was again rejected. We did suspect by then, anyhow, that only through open standards and protocols (including, potentially, crypto) would we be able to cut through the system. While end users and advertisers, in search of volume and convenience respectively, were definitely biased towards walled gardens (Instagram, WhatsApp, YouTube, iOS…), we were forced to resort to the four standing guardians of today’s internet: web apps, email, RSS, and browser extensions.

We certainly explored all four in the course of the months and years that followed (including the release of supporting building blocks as browser extensions and two separate podcasting channels), but NODO would have to sit on top of good-old email protocols, primarily, and web apps, secondarily, if we assumed that there simply was too much friction in a “pull” environment far detached from its most tangible benefits.

D. Ok, Email

Along with the new changes, we had decided to test a new hypothesis for the attraction of early adopters, or true believers that would eventually pull from the rest of the market. Unlike WeRule, NODO would primarily rely on quality media to attract its members. Only those able to appreciate an ad-free, tracker-free news or entertainment experience would be allowed to connect with a limited range of advertisers or rely on our own curation for the selection of truly unique Direct To Consumer brands.

Furthermore, onboarding would happen directly on the publishers’ end, guaranteeing “sponsored” subscriptions in exchanged for an individual’s postponed attention in the form of a weekly email containing a single value proposition. Furthermore, such email would be conversational, incorporating feedback options that allowed Activation Studio (our Zero-Party Data activation platform) to ascertain the most relevant offer for each individual as time went by.

In parallel, the NODO web app allowed individuals to review their history of learnings, declared interests and previously received offers.

Conversational emails, user-controlled interests and “learnings”.

Said onboarding required a Single Sign-On system, and that is how PCloudID came to be.

E. PCloudID and the Trusted Media Program

In a way, publishers were the low-hanging fruit of the digital marketing ecosystem. While platforms thrived on the back of first-party data, great precision, and massive volumes, the open ad market relied on a messy web of interconnected players to emulate similar levels of precision in terms of audience targeting or performance measurement. Worst of all, ad inventory was expensive to produce for providers of quality journalism or creative value, and yet they were forced to compete against unlimited free (user-generated) inventory on walled gardens by the rules that only favored the latter (with better profiling commanding higher margins), eventually eroding the differential value of the former (brand safety, quality audiences, common brand experiences, etc.).

In other words, short-term revenue (eventually proven to be artificially inflated by Google in order to dominate the seller-side market) was killing traditional publishers. Finding a viable formula for sponsored subscriptions could provide a much needed lifeline, perhaps even taking them off the hook of RTB (Real-Time Bidding) addiction.

Alternative onboarding options, as initially conceived.

After much preaching and various failed pilots, eight of Spain’s top media titles had fully or partially deployed Login with NODO by the end of 2021. This resulted in a very different audience sample of early adopters, which would also condition the evolution of our relationship with a rapidly changing user base, as we steadily replaced large publishers with independent creators.

The NODO Trusted Media Program in action.

F. Zero-Party Data, Activation Studio, demand generation vs. demand discovery

Conversational emails had paved the ground for the core concept of a Private Shopping Cloud (coined by Celine Takatsuno). They would allow the platform to learn from the very specific input that members provided in their reactions to offers shared by either our Trusted Brands (large advertisers expecting a minimum reach, as well as the reputational benefits of their association to a non-intrusive, privacy-preserving channel that paid for quality media) or NODO Merchants (niche Direct To Consumer players offering ad hoc discounts with short-term performance targets).

Most importantly, NODO members were in full control of their learnings and self-declared interests. Their personal information was never shared with advertisers, who only received aggregated campaign results and conversational feedback.

By ensuring that such data never became First-Party Data, we were delivering on the promise of what we considered true Zero-Party Data (essentially, not its general association to Declared Data).

Still, many more changes and tests would follow.

G. Going for a spin

At long last, we had fully-functioning flywheel, together with three different levers to push it forward. As our logic for it went:

1. Larger brands start behaving as “Advertisers” insofar as they are looking for alternative channels to diversify their customer acquisition, customer loyalty, or branding investments. Early adopters are enticed by the many challenges piling up in existing advertising channels (cookieless browsers, legal compliance risks, brand risk, ad fraud, ad tech taxes, social rejection, etc.), often coming at such challenges from the edges, within the context of the larger corporation: Chief Data Officer, Data Protection Officer, Communications, etc.

2. Publishers are caught in the midst of their own business transformation, adapting their systems and processes to subscription-based models. Such transition leaves an opening between older, ad-supported structures and the new paywall-monetized ventures. While the former lose value by the minute in a world of infinite ad inventory (facilitated by platforms), the latter face an uphill battle for subscribers. A hybrid approach in which it is brands who sponsor premium content (or subscriptions) is particularly well-suited to their new goals and constraints.

3. Individuals have been slowly driven away from traditional media. A majority of those still relying on publishers for news or entertainment are unwilling or unable to add another subscription to their wallet, and most hate intrusive advertising, annoying consent requests, and prompts for payment. Also, finding stuff on the Internet has become harder by the day, as every potential channel for research or exploration is now ad-funded, affiliate-driven, and biased (Google, Amazon, influencers, comparison sites, etc.). Early adopters arrive from both sides: either they want quality content with no ads, trackers, or costs attached; or they want to explore a brand new way of buying the things they need or may like.

4. Merchants (or smaller Retailers sitting on a long tail of ever more niche offerings) are stuck in the current customer acquisition bottleneck. They want to make their inventory discoverable, not being held ransom by walled gardens or e-commerce giants. Also, some of them are willing to invest on performance-based campaigns that allow them to: a) stay in control of their own direct relationships with their customers; and (perhaps, even) b) circumvent the massive individual profiling and black-box bidding system that power existing customer acquisition channels at very high cost. Early adopters are driven by a natural tendency to explore alternative channels in a highly competitive direct-to-consumer arena, well aware that first-movers enjoy cheaper customer acquisition costs.

Thus:

Advertisers drive Publishers. Publishers drive NODO Audiences (able to access premium content through a Single Sign-On that is paid for by their chosen brands). NODO Audiences may become NODO Shoppers (as they start relying on NODO to declare their preferences and receive relevant offers), who in turn wake Merchants up, willing to make their inventory discoverable and, at some point, even turn into Advertisers. The more NODO Shoppers rely on the system to satisfy their needs, the less incentive businesses will have to pour money into individual profiling and intrusive advertising. The more this happens, the bigger the budget available to offer clean, tracker-free publishing experiences, which results in more NODO Shoppers enticing even more Retailers…

There surely was more daydreaming on our part (an internal currency for cross-brand loyalty, an email masking service to protect people from the avalanche of First-Party Data harvesters…), but it is probably time for me to wrap up with the key obstacles on our way.

3. Forces of resistance

By the end of 2021 we had onboarded four large advertisers and over forty Direct To Consumer retailers in our pilot market (Spain). A year later, having stretched the patience of NODO members in order to meet our commitments (through repetitive, poorly filtered offers), and unable to persuade a new wave of users to turn their backs on banner ads and cookies in exchange for a single weekly email, we decided it was time for NODO to concede defeat.

Along the way we had once again been forced to subsidize all parties involved: advertisers, publishers, and end users. There was no alignment of incentives between them and our primary hypothesis had proven incorrect.

What failed exactly? A much larger flywheel was at play, running in the exact opposite direction. It represents the status quo and contains everything that we believe is wrong with advertising, retail, media, and the internet as a whole.

A few pieces stand out in what I will refer to as the Monster Flywheel (Death Star? take your pick).

Media agencies

Large media agencies have enough incentives in place to resist all efforts not leading to more data, higher commissions, or a greater grip on the customer. On the bright side, we found brave, open-minded teams at smaller, independent groups.

Advertisers

Advertisers are still chasing an illusion (multi-channel attribution!, a 360-degree view of the customer!). Demand-generation teams were frustrating in their inconsistency: a complete disregard for individual choices, transparency, or data protection laws — together with public advocacy for Customer Centricity. Even more surprising, we found very few teams ready to explore alternatives to the many expenditures that, as of today, have been proven to be money-losing. Habits are hard to break, especially when they are shared across departments, industries, or markets.

Individuals

Control runs counter to convenience. We will answer in a survey that we value privacy, but we will trip over ourselves to install the most intrusive of apps if we find it entertaining or useful (remember Clubhouse?). Only through trust and consistency can brands gain a competitive advantage, but cut-throat competition results in a race to the bottom, and it may take a few tangible, real-world consequences for individuals to make the distinction. We are talking Cambridge Analytica x 20 (after all, a single instance of it did not stop anyone from using Instagram or WhatsApp).

I am ready to bet that, were we to forbid TikTok, we would allow our children to use VPNs to pretend they are Chinese citizens in order to enjoy the app (ok, I would not).

Publishers

Few publishers have a capacity for strategic planning. They live for the now. Their editorial teams are isolated from the underlying economics of the titles that feed them. Advertising and subscription teams work in isolation, unable to make the most of their most valuable assets and insights across both worlds.

Retailers

Retailers want to sell. They survive on tight margins and need better targeting. Insofar as they face the abyss, privacy is an afterthought.

(I expect to be able to elaborate further on these, with time.)

4. Here comes Chapter II

With every single software development project now ground to a halt, we chose to keep the one thing that was unique about our expertise, not commoditized, and useful to others.

Be it Data Clean Rooms (a certain type…). Or Zero-Party Data modules. Or personal data pods. Or identity solutions. We can still help others build the pieces that fit in our dream flywheel. We can also help DPOs navigate the stormy waters of privacy compliance in the AdTech and MarTech spaces.

There is room for plenty of experimentation. And there is time, especially given a services offering that does not need to scale, or aim for world domination, or please short-sighted VCs. We have found a tremendous opportunity in the gap between the policies, documentation and internal beliefs at a compliance or DPOs office, and the technical reality of a company’s data collection practices.

We are reaching the era of the Privacy Engineer. Privacy Tech will simplify our lives, but, as software development has become a commodity and a VC-powered run towards scalability and quick returns becomes the path of least resistance (with thousands of companies competing to automate Data Subject Requests, Data Flow Maps or other pieces), it is the people orchestrating this new stack that will really make a difference. We plan to nurture such people. And with them we see an exciting new beginning.

With love…

As always, projects come and go, and it is the magic of people working together towards a common goals that remains. I have lost track of a few highly esteemed team members, but I really hope this was an enriching experience and a solid stepping stone towards a fruitful, joyful career. I will spare us all a long list, but the names and faces are in my heart.

In the thick of it…

I must also, yet again, show my admiration and appreciation for the people that had the patience to listen to my early musings, providing valuable feedback and support throughout the years, starting with Iñigo Garel-Jones and Luis Hernández (highly-esteemed Of Counsels).

Needless to say, our latest turns would have fallen very far from Planet Earth if not for the valuable input of Celine Takatsuno.

Lastly, enriching exchanges with Gam Dias, Ricardo Martín Manjón, Gabriel González Gil, Juanjo Divassón, Sylvia Díaz-Montenegro, Bernardo Crespo, Javier Recuenco, Joan Sardà and Alessandro De Zanche will remain in my memory for years to come (and yet I hope that upcoming collaborations will cast an even greater shadow!)

TO BE CONTINUED.

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FAQs:

1. Investment: We did not take any VC money. Instead: Self-funded + BBVA Data & Analytics and La Sexta Opcion (syndicated family offices), with amounts kept confidential under common agreement. Still, far below the average threshold of a US-based Seed round.

2. Dev stack: Admin (backend & B2B): Typescript — NodeJS — Hapi.dev — AppEngine (Google Cloud) — Auth0; WeRule, NODO App (frontend & C2B): Typescript — ReactNative — Expo (WeRule, NODO I); Typescript — React — NextJS (NODO II).

3. GDPR compliance strategy: Contractual legal basis on the C2B side (Privacy Shopping Cloud akin to a personal shopper that cannot find things on your behalf unless you share interests and preferences). No personal data being transferred to advertisers or accessed in Activation Studio (B2B side).

(You are reading a GenAI-free article, solely relying on auto-correct for some expressions and typos. The image above is AI-free as well, retrieved from Canva’s photo repository.)

I have already covered quite a lot of ground in the space of third-party audits, or the vetting of data processors.

Things have evolved fast. There was a time when most people conflated personal data protection (EU), or data privacy (US), with information security. Any SaaS founder would have quickly pointed towards their ISO27001 (EU) or SOC2 (US) when asked about their privacy compliance credentials. This made some sense, as cybersecurity teams have traditionally had much more of a say (and a much larger budget) than DPOs (EU) or Chief Privacy Officers (US). It was their thumbs-down that procurement teams saw as an intractable red flag.

The same legacy culture would drag conversations about “personal data” into the old “PII” (Personally Identifiable Information) debate where, once again, executives found certainty and comfort in clear-cut concepts that never had to contend with the possibilities of algorithms or data processing at scale.

Then came public enforcement of personal data or privacy laws, quite often on the back of data breaches. AI-specific laws, and a wider application of privacy laws to AI decision-making followed. Third parties have constantly proven to be the weakest link in this new reality.

Exhibiting a company’s security credentials and cookie-cutter paperwork was suddenly not enough for either data processors or data controllers engaging them. Putting the complexities of international data transfers aside, a new level of scrutiny became the new norm. Self-graded reports and paid-for seals of accreditation that once kept security teams happy would now have to face an additional degree of diligence.

Paradoxically, it is AI-driven automation, and the scale this has brought to the once thorough efforts stemming from the overarching principle of accountability, that has cast a new light on privacy or data protection credentials. At a point when anybody can produce an impressive amount of prose, the same can be stripped down to its real value (or boiled down to nothing) in a matter of seconds.

Companies used to hide behind their “literature”, be it in the form of third-party assessments or the DPIAs that followed their deployment. Those who mastered the structure of these documents, rather than the technical or organizational measures that truly addressed the risks involved, are suddenly left without anything to show for it. Their moat is now a commodity.

This can only be good news for businesses that have really understood Privacy by Design principles and implemented data minimization practices. At long last, their efforts can be rewarded by a more nuanced analysis of the competing alternatives in each category.

Our upcoming Vendor Watch service is a first attempt to both reflect this new reality and create meaningful value on top of it. Please feel free to reach out to us if you want to find out more about it.

(Esta sección viene a ser una especie de FAQ en la medida en la que se apoyan en preguntas que en algún momento alguien me ha formulado, o reflexiones que yo mismo no he podido resistir abordar como punto de partida. Arrastro algunos de ellos desde hace varios años, con o sin modificaciones, por considerar que siguen siendo aplicables con independencia de proyecto empresarial.)

En mi experiencia, limitada a los países donde me ha tocado pelear, abrir oficinas o levantar capital, la startups pueden, simplificándolo mucho, jugar tres partidas (o verse abocadas a un híbrido de difícil gestión). Me ha tocado vivir las tres, cada cual con sus penurias y alegrías, entre 2006 y 2022:

• Partida de “tracción”, apoyada sobre un plan de crecimiento plausible y los esteroides de una inversión externa. (Con Sweetspot nos subimos a este toro.)

• Partida de “visión”, apoyada sobre un importante acto de fe, a su vez secundado por inversiones externas de aún mayor calado. (Con WeRule-PrivacyCloud toreamos en este ruedo hasta la salida de BBVA.)

• Partida de “equilibrio”, sin apoyo externo, con crecimiento limitado al facilitado por el flujo de ingresos. (Con DIVISADERO atravesamos este desierto.)

​La partida de “visión” es la más satisfactoria a corto plazo. Permite acumular suficiente caja en las fases de mera concepción del negocio como para no preocuparse por dirigirse al mercado, vender, competir por talento en el rango medio de salarios, o adaptar el producto a peticiones de los primeros clientes. Eso sí, la inversión externa es tan cuantiosa que cuando llega la hora de generar negocio las expectativas son elevadas. Funciona en mercados con mucha promesa, poco talento, y fundadores con mucho recorrido (vendiendo empresas) y fácil acceso a financiación.

​La partida de “tracción” se produce en la mayor parte de las inversiones de capital riesgo en startups, pues tienen lugar una vez que hay un producto viable y listo para dirigirse al mercado. Los inversores aportan los “esteroides” sobre la promesa de que el crecimiento será exponencial (frente al que pueda obtenerse de forma orgánica) en el momento en que se multipliquen esfuerzos comerciales, de marketing, etc. Esta partida termina muy rápido: o se crece exponencialmente durante los primeros años, o se cae con todas las armaduras, echando el cierre o malvendiéndose a un tercero. Eso sí, mientras los ingresos aumenten un 100% anual importa poco seguir perdiendo todo el dinero del mundo, puesto que la inversión seguirá apostando por transferir un incremento de valor al siguiente entrante (caso de GitHub: pérdidas de 66 millones de dólares entre Q1 y Q3 de 2016, pero crecimiento en usuarios tan astronómico que Sequoia siguió volcando muchos millones hasta su adquisición por Microsoft).

​La partida de “equilibrio” es la más sufrida a corto plazo. Al no existir la apuesta externa, se puede vivir solo de los márgenes que se generan, con lo que el producto crece únicamente cuando los clientes existentes lo permiten. El equipo se abastece con salarios condicionados por dicho margen, resultando muy difícil competir por talento con partidas de “visión” o “tracción” (que pueden duplicar o quintuplicar dichos salarios). Eso sí, un negocio de “equilibrio” es ya un negocio real desde su nacimiento, con lo que goza de mucha mayor estabilidad y longevidad en todos los sentidos. Como principal inconveniente, su ambición puede quedar reducida a escombros por no encontrar nunca la forma de dar el salto a otros mercados e industrias. Dicho lo cual, nunca es tarde para una empresa “bootstrapped” (en equilibrio) a recibir una inyección orientada a tracción. Fue el caso de Atlassian o Qualtrics, que aún creciendo orgánicamente durante muchos años dieron con productos muy virales.

(Esta sección viene a ser una especie de FAQ en la medida en la que se apoyan en preguntas que en algún momento alguien me ha formulado, o reflexiones que yo mismo no he podido resistir abordar como punto de partida. Arrastro algunos de ellos desde hace varios años, con o sin modificaciones, por considerar que siguen siendo aplicables con independencia de proyecto empresarial.)

La atracción de talento no es una tarea que pueda funcionar con éxito de forma descontinuada, encendiéndose y apagándose en función del ritmo de aparición de necesidades o vacantes, sino que da únicamente resultados cuando forma parte de la rutina de la empresa a través de varios esfuerzos progresivos.

Algo similar al “always-on” marketing, pero aplicado al embudo interno.

Por eso hay diversos contenidos públicos que se orientan realmente a la conformación de una marca atractiva para potenciales miembros del equipo, y no ya de cara a potenciales clientes.

Pero la misión tiene que ir mucho más allá. Desde una cierta proyección (pública o privada, oral o escrita, en función de personalidades!) del equipo actual como escaparate de la comunidad que daría cobijo a quien busca espacio de desarrollo, hasta la esponsorización de eventos relevantes, la apertura de puertas a jóvenes con curiosidad, la participación en el entorno académico, o el mantenimiento de ese TRM: “Talent Relationship Management” - para garantizar que no perdemos de vista a gente interesante con quienes hemos tenido contacto previo.

Con lo cual se cierra además el círculo de la importancia de formarnos continuamente y cultivar métodos de excelencia en la ejecución (servicio, desarrollo, etc.), porque además de hacernos más eficientes a todos los niveles son el abono necesario para que alguien con verdadera pasión por lo que hace vea en nosotros un equipo atractivo para formarse.

Aquí el bloque de nuestro dashboard semanal que viene a reflejar estos esfuerzos (enmarcado en los pilares básicos ya cubiertos).

(Esta sección viene a ser una especie de FAQ en la medida en la que se apoyan en preguntas que en algún momento alguien me ha formulado, o reflexiones que yo mismo no he podido resistir abordar como punto de partida. Arrastro algunos de ellos desde hace varios años, con o sin modificaciones, por considerar que siguen siendo aplicables con independencia de proyecto empresarial.)

Muchos me habéis oído hablar bastante de “always-on marketing”. Viene a ser la respuesta al drástico cambio sufrido por los procesos de ventas como consecuencia de la práctica desaparición del teléfono (la llamada en frío) como canal de adquisición.

Aquí algo al respecto, por si hay curiosidad: https://constructionoptimize.com/cold-calling-is-outdated/

Lo cierto es que no tiene mucho misterio y va muy alineado con la tendencia general de:

• Dictadura de la demanda

• Saturación de la oferta: no hay cuellos de botella en el acceso a entornos de desarrollo y distribución en nube

• Saturación del mensaje: no hay cuellos de botella en la comunicación al público (salvo la excepción de la poca vida que resta a la prensa), y

• Procesos de descubrimiento muy inmediatos: la saturación de información lleva al potencial cliente a depositar confianza creciente en sistemas de filtrado (técnicos-Google, recomendaciones-contactos, analistas de industria-Gartner…), y dedicar menos tiempo a la exploración.

El marketing de continuidad evita el enfoque en campañas puntuales en favor de expandir al máximo el alcance de la propuesta de valor. Por la atomización de la audiencia en que desemboca una saturación del mensaje (algo así como el “filter bubble” que tiene lugar en Facebook con tendencias políticas o de otro orden), esta expansión exige que la propuesta de valor pueda adoptar tantos mensajes posibles como nichos de audiencia sea posible cubrir.

Al final sucede que todo el mundo quiere el mensaje más claro posible, pero al mismo tiempo poca gente comparte una misma base de conocimiento de partida. En un intercambio telefónico esto se resuelve reaccionando sobre la marcha al conocimiento del interlocutor, pero en un proceso puramente dirigido por el comprador queda solo aspirar a dar respuesta positiva al mayor número posible de inquietudes.

Como vestir una misma marca de múltiples “chaquetas” dispara contra la propia marca por la forma en que funciona el entorno técnico de descubrimiento (ChatGPT, Google, Crunchbase, etc.), la solución más óptima suele ser la propagación de marcas alternativas respaldadas por ligeros cambios en la propuesta de valor subyacente.

De ahí surge habitualmente la presentación del mismo offering desde prismas muy variopintos, en la esperanza de abarcar el máximo tráfico entrante posible.

(Esta sección viene a ser una especie de FAQ en la medida en la que se apoyan en preguntas que en algún momento alguien me ha formulado, o reflexiones que yo mismo no he podido resistir abordar como punto de partida. Arrastro algunos de ellos desde hace varios años, con o sin modificaciones, por considerar que siguen siendo aplicables con independencia de proyecto empresarial.)

Resulta conveniente tener clara la escala de valores de una empresa antes de encontrarse frente al barranco que obliga a escoger entre dos o más principios hasta ese momento enarbolados como igualmente supremos.

Nuestra última aventura ha nacido con sólidos cimientos éticos en lo referente al human-centricity y las relaciones de transparencia y control individual entre personas y organizaciones. Esto resulta en un importante grado de fricción con el status quo de las disciplinas de marketing relacional, marketing digital, ecommerce o analytics. En otras palabras, tenemos entre manos una batalla de tal calado que cualquier distracción con frentes paralelos supondrá una merma de nuestras posibilidades de éxito en la misión reina.

No significa esto que hagamos con ello ojos ciegos a múltiples injusticias y desajustes sociales, contribuyendo con nuestra apatía o complicidad a su perpetuación, sino que sumamos nuestras fuerzas a dichos frentes en segundas o terceras líneas ofensivas (dejando el frente de vanguardia para quienes hacen de ellos su propósito fundamental).

En otras palabras, al igual que ocurre con las curvas de adopción paralelas en términos de sofisticación de un determinado segmento del mercado, buscamos “early adopters” de nuestra misión reina (human centricity), pero no aspiramos a que estos sean a su vez igualmente visionarios en segundas o terceras misiones porque pasaríamos de un 5% a un 0,02% de opciones de conversión (en términos de fe, que no de funnel).

No hay aquí ejemplo más ilustrativo que el del lenguaje inclusivo. Así como coincido en que toca buscar un lenguaje neutral y evitar la inercia discriminatoria de los usos heredados, me queda claro que habremos cercenado nuestras capacidades de éxito (y de subsistencia) cuando, además de dejar completamente descolocados a departamentos enteros de marketing con una propuesta radicalmente opuesta a las prácticas que han conformado su know-how profesional de muchos años - como hacemos ahora -, lo hacemos dirigiéndonos a “vosotres”. Queremos contribuir a esa batalla. Incluso me resultan más que convincentes los argumentos en favor de dejar a un lado los criterios anquilosados de la RAE. Pero nuestras manos no pueden cargar con otro ariete.

Aquí va con ello un primer intento de dibujar nuestro propio Principles Stack, con la confianza de aclarar sin dilación qué alforjas (por evitar ser más drástico) tocará con gran dolor dejar caer por el precipicio cuando la supervivencia de la entidad completa dependa de una decisión inmediata. Sin duda se podría jerarquizar y agrupar mejor, pero prefiero ilustrarlo pobremente a dejarlo en un concepto abstracto hasta contar con el tiempo que exige su afinado.

1. Human centricity

2. Data ethics (PbDD and beyond)

3. Sustainable development

4. Empathy

5. Innovation

6. Profitability

7. Inclusiveness

8. Psychological safety

9. Equality

10. Quality of life

11. Social impact

12. Spiritual balance

(ej., creo que Inclusiveness y Psychological safety son consecuencias naturales de la Empatía real - aunque al armarlo en “Spanglish” ya estoy siendo poco “Inclusive” de quienes solo hablan castellano y tal vez requiera mención especial al “respeto de las barreras de cada idioma”, igual que “lenguaje inclusivo” podría exigir categoría propia).

Abierto a ideas como siempre y aquí una escucha interesante (Podcast) al respecto de cómo la ausencia de un “Principles Stack” ha puesto en apuros a empresas en el sector tecnológico: https://exponent.fm/episode-177-principle-stacks/

(Esta sección viene a ser una especie de FAQ en la medida en la que se apoyan en preguntas que en algún momento alguien me ha formulado, o reflexiones que yo mismo no he podido resistir abordar como punto de partida. Arrastro algunos de ellos desde hace varios años, con o sin modificaciones, por considerar que siguen siendo aplicables con independencia de proyecto empresarial.)

Imaginemos una cocina abarrotada en el seno de un restaurante de éxito. Entran y salen camareros con diligencia militar, las aprendices pican vegetales, el repostero aplica el soplete a una capa de azúcar sobre la crema catalana, el segundo chef dora unos muslos de pato y el chef pregunta cómo va la mesa 17… Pocos ponen en duda que quien mejor conoce (por experiencia, instinto o preparación) la forma de preparar y servir un plato debería contar con criterio preferente en la toma de decisiones a éste pertinentes. Y que la orquestación de tiempos es en sí misma otra área de conocimiento sujeta a la misma regla.

Así como la información táctica, muy próxima a un proceso concreto, facilita la toma de decisiones en esferas de corto alcance, el conocimiento más operacional o estratégico se impone en decisiones de mayor impacto. Ni el chef se acerca a decidir cuánto calor se aplica al requemado del postre (toda vez haya sido su encargado debidamente formado), ni los lavaplatos exigen igualdad de voto sobre qué plato sale primero del horno.

Con ello, el principio de transparencia sobre cómo funcionan las cosas no es paralelo a la democratización de las decisiones (que llevaría a la parálisis y el fracaso del equipo completo). Pero tampoco deberíamos confundir niveles de información aparente (experiencia, instinto, preparación), o grados de autoridad -por rango en la toma de decisiones- con derechos de expresión. La expresión es democrática y bienvenida: no es infrecuente que aquellas personas con menor información o bagaje terminen aportando la solución a problemáticas complejas como consecuencia, precisamente, de su enfoque novedoso y diáfano. Tal vez no sea muy apropiado que la aprendiz de cocina profiera opiniones constantes sobre la diligencia de los camareros, pero sin duda debería contar con un espacio seguro para poner en valor su particular apreciación.

Cada cual decide sobre su vida, su formación, sus herramientas, sus picos de productividad, su encaje incluso en el seno de la organización, con independencia de lo mucho que otras y otros puedan estar en posición de juzgar. Somos una agrupación de personas libres e independientes que decidimos aunar muy diferentes “superpoderes” (skills) en torno a roles temporales. Cuenta lo que tengas en mente y haz lo que te resulte coherente con las expectativas compartidas. Ante la tentación de juzgar en base a tus creencias férreas (pilares respetados de tu propia estabilidad), intenta contrastar criterios y fluirán aportaciones de valor en ambas direcciones. La verdadera empatía genera seguridad psicológica de forma natural.

(Esta sección viene a ser una especie de FAQ en la medida en la que se apoyan en preguntas que en algún momento alguien me ha formulado, o reflexiones que yo mismo no he podido resistir abordar como punto de partida. Arrastro algunos de ellos desde hace varios años, con o sin modificaciones, por considerar que siguen siendo aplicables con independencia de proyecto empresarial.)

Como bien identificado durante la reciente sesión de Team Building, contamos con cinco áreas de trabajo cotidiano, a las que sumo una de incorporación próxima (“Customer Success”, en el momento en que haya que acompañar a clientes en el seguimiento a sus inversiones): Finance/Ops, Product & Engineering, Legal, Marketing, Sales.

No hay una correspondencia directa entre estas áreas y los *Pilares Básicos de Actividad* (por definición más abstractos y a salvo de alteraciones en el organigrama, los roles o la distribución de aptitudes/skills), pero sí están asociadas a roles y equipos.

(Esta sección viene a ser una especie de FAQ en la medida en la que se apoyan en preguntas que en algún momento alguien me ha formulado, o reflexiones que yo mismo no he podido resistir abordar como punto de partida. Arrastro algunos de ellos desde hace varios años, con o sin modificaciones, por considerar que siguen siendo aplicables con independencia de proyecto empresarial.)

1. Funding: relativo a la financiación que garantiza nuestra supervivencia durante un plazo determinado de tiempo. De este pilar cuelgan proyectos de cortejo de nuevas fuentes de capital (ej., capital riesgo) y tareas asociadas a la relación con inversores actuales.

2. Single Brand View: relativo al cultivo cuidadoso y constante de una marca, o la representación única y diferenciada de un conjunto de valores y postulados en el contexto de diversas conversaciones. De este pilar cuelgan proyectos de comunicación, la selección de nuestro tono de expresión a través de todos y cada uno de nuestros poros, el diseño y mantenimiento de los activos que nos representan y un amplio abanico de actividades de marketing.

3. Full Value Proposition: relativo al desarrollo de productos, definición de ofertas/pricing (ej., Trusted Brands Program), estructuración de un programa de socios (ej., Trusted Media Program), revestimiento en términos de adecuación normativa y estándares y marcos contractuales.

4. Stellar Team: relativo a la cuidadosa conformación de unas “brasas” o poso sólido de buenas prácticas y experiencias vitales de calado, bajo el convencimiento de que solo un equipo perfectamente alineado en términos de capacidades, actitud y visión puede dar a luz productos excelentes dignos de impacto real. Más aún, es habitual que el poso de talento propio termine garantizando el “optionality” o la capacidad de pivotado de una empresa hacia cualquier rincón alternativo de actividad productiva.

Esto se viene a reflejar en los siguientes bloques de seguimiento periódico (círculos concéntricos que hemos ido presentando al consejo de diferentes formas para dejar siempre claro el aspirado Flywheel en el centro):

Full Value Proposition (Product Market Fit)

Full Value Proposition (Operational Excellence)

Single Brand View

Stellar Team

Funding

(Esta sección es una ventana a la forma en que me organizo y pienso destinada al equipo que me acompaña en un determinado momento, no porque me parezca singular o digno de atención alguna, sino porque resulta a veces más sencillo tirar del hilo hacia la fuente para entender algunas prácticas y decisiones.)

Esto es algo que (formulado de algún otro modo) me pregunta la gente que observa el riesgo empresarial desde la distancia, referido entiendo a la carga de “estrés” que lleva acostarte cada noche sin saber cuánto más podrá aguantar en sus raíles la montaña rusa que es toda startup.

Suelo dar una respuesta rápida, que es “cojo olas, nado, corro y toco la guitarra”. La realidad es que he pasado la mayor parte de mi vida “escalando sin cuerda”, asumiendo que toda seguridad en el puesto de trabajo es una ilusión óptica, y entendiendo que el único arnés válido es el de la acumulación de experiencias propias.

Como ya he contado a muchos, me han aportado mucho más los trabajos malpagados de la juventud que cualquier carrera o posgrado. Y no fueron pocos: tres años en Telepizza (repartidor + limpiando/cerrando el local los sábados); un año sirviendo desayunos y catering por varios hoteles y restaurantes; otro año de camarero; seis meses de recepcionista de hotel… Esa aportación no es la asunción derrotista de la precariedad laboral, sino todo lo contrario: la confirmación de que nada se salva del ciclo de renovación constante.

Pero por supuesto una cosa es no temer por mi propio futuro (frase que en estos momentos suena obscena, pero tuvo mucho sentido) y otra tomarte a la ligera el de decenas de personas y sus familias. Esas familias son un acreedor a quien por supuesto importa poco que no se haya vendido nada en todo el mes, y ahí donde no hay vasos comunicantes (cero traspaso del riesgo) se acumula una lógica presión que comprendo que acabe con la salud de mucha gente.

Creo que la fórmula está en tener unos pilares básicos de “fortaleza mental”, como estoy seguro de que cada uno tiene los suyos ya porque nadie ha llegado hasta aquí sin superar las batallas inherentes a la vida. Si bien un emprendedor tiene que llevarlos hasta cierto extremo para suplir la imposibilidad de desconectar, o el equilibrio emocional que aporta una rutina familiar más ortodoxa.

En mi caso hace muchos años que me agarro a los dos pilares más previsibles: el deporte y las humanidades. El primero se materializa en la rutina de correr o nadar por las mañanas, y viene a ser la raíz sobre la que construyo la disciplina que muchas otras cosas exigen. El segundo (me imagino que supliendo mi falta de religiosidad) se ha ido concretando a través de los años en una o varias formas de arte, música o literatura. Y no concibo actividad productiva sin la amplitud de miras que aporta este trasfondo de humanidades.

(Esta sección es una ventana a la forma en que me organizo y pienso destinada al equipo que me acompaña en un determinado momento, no porque me parezca singular o digno de atención alguna, sino porque resulta a veces más sencillo tirar del hilo hacia la fuente para entender algunas prácticas y decisiones.)

Tal y como lo veo, en el nacimiento de una unidad productiva (empresa) se forma una especie de pacto en virtud del cual:

• El emprendedor sacrifica inicialmente su carrera profesional individual, seguridad, ahorros (de tenerlos), y vida personal (la muy salutífera “desconexión”) a cambio de libertad, remotas posibilidades de satisfacción de una ambición (con o sin codicia), y la persecución de un propósito creativo

• El empleado sacrifica en mayor o menor medida las aspiraciones iniciales del empresario a cambio de ingresos garantizados, vida más allá de la específica unidad productiva, y posiblemente salud física/mental.

​Hasta hace algunos años consideré que esta situación era 100% intercambiable, con un futuro en que todos seamos a un tiempo ambas cosas por desaparecer la relación “laboral” e incluso la empresa como se ha heredado de la revolución industrial, en un mundo atomizado hasta el extremo en que se forman unidades productivas bajo demanda, ora lideradas por otros, ora por uno mismo.

Después vinieron las modas de montar “startups” y la obsesión de todo político por hacer de todo ciudadano un empresario, y un repaso a las estadísticas me llevaron en otra dirección. Dado que la mayor parte de las empresas desaparece en su primer año de vida, y que solo el 5% sobreviven a los primeros diez años, podría extraerse que quien emprenda lleva algo en los genes similar al instinto suicida-procreador del macho de una mantis religiosa. Y que por tanto yo he nacido para esto, funcione o no. Como sin duda aflorará en algunas o algunos de vosotros.

Sea de un modo u otro, seamos todos de la misma cepa o no, veo esta relación como algo que requiere mucho mayor acercamiento de lo que hemos heredado si es que queremos llevar a buen puerto esta particular aventura.​

En otras palabras, en una relación en que unos ponemos riesgo y capital (cuando llega) y otros ponemos tiempo y compromiso, el equilibrio se rompe cuando:

• El emprendedor se aprovecha del tiempo y esfuerzo de otros sin corresponder con riesgo y compromiso o la transmisión de un propósito claro

• El empleado se impermeabiliza ante la apuesta personal y patrimonial del empresario para “cumplir” con un horario sin asumir compromiso alguno de cara al entregable o misión final.

​Por esto mismo repito mucho que no me interesa vuestro tiempo (esto afecta más bien a vuestra propia relación vis-à-vis el resto de compañeros, necesitados de un esfuerzo en equipo), sino más bien vuestro compromiso con el resultado final. Un producto impecable, un cliente feliz, una marca aspiracional.

(Esta sección es una ventana a la forma en que me organizo y pienso destinada al equipo que me acompaña en un determinado momento, no porque me parezca singular o digno de atención alguna, sino porque resulta a veces más sencillo tirar del hilo hacia la fuente para entender algunas prácticas y decisiones.)

Tal vez esto ayude a entender algunas decisiones pasadas y futuras.

Creo que quien apuesta su vida o patrimonio personal en constituir una entidad económica independiente de cualquier tipo, desde puesto de churros en la calle a enlatadora de aceitunas, es quien tiene que decidir sus motivos. Bastante sacrificio supone cualquier “parto productivo” como para que le venga a uno impuesto su destino.

Dicho lo cual tienen que aceptarse los límites legales y éticos del contexto social. Sobran ejemplos de atajos por encima de ambos, casi siempre originados en una banalización del motivo final.

En mi caso ha habido siempre tres motivos detrás de la “emprendeduría”, el tercero de los cuales no he percibido adecuadamente hasta años recientes, por haberse refugiado en el inconsciente:

1. Libertad, o necesidad de ser dueño de mi destino. Haber trabajado para cinco o seis personas o entidades ajenas en mi vida solo me sirvió para descubrir que un espíritu tremendamente inquieto (¡o disperso!) no puede nunca dar el 100% de sí mismo a una sola causa, de no ser la propia.

2. ​Ambición. Algo que suele asociarse a codicia o ansia de acumulación de riqueza (sobre todo en la juventud temprana), pero que termina estando muy por encima de ello. La perspectiva de dejar una impronta en el mundo va de la mano de la satisfacción del ego y, con todo lo pernicioso que resultan, no puedo evitar recitar a Benjamin Franklin: ¿cuánto menos habría progresado la humanidad sin la desmesurada autoestima de innumerables inventores, creadores, estadistas o empresarios?

3. El acto de creación (desde la nada) como algo inherentemente valioso y tremendamente gratificante. El alumbramiento de una marca, una experiencia, un producto, una comunidad de personas... entiendo que vinculados a la búsqueda de eternidad que supongo que viene preconfigurada en el ADN humano.

Se me ocurre también que falta aclarar la naturaleza de mi apuesta. En mis primeras aventuras más recientes fue sin duda una apuesta de mi vida personal, tiempo libre y, cuando llegó, vida en familia. Pasar tres días fuera de casa cada semana o trabajar domingos y tardes completas durante cinco años, sin cobrar salario durante los dos primeros y pasando al mínimo posible los tres siguientes, no es algo que fácilmente encuentre compensación en términos materiales por bien que se resuelva la aventura.

Con el tiempo he aprendido a hacer una apuesta de muy diferente naturaleza sin disminuir un ápice mi implicación. Sencillamente, ésta no circula ya en sentido diametralmente opuesto a mi vida familiar - quiero creer que gracias a las eficiencias obtenidas con la experiencia, y no a un sacrificio de oportunidades.

(Esta sección es una ventana a la forma en que me organizo y pienso destinada al equipo que me acompaña en un determinado momento, no porque me parezca singular o digno de atención alguna, sino porque resulta a veces más sencillo tirar del hilo hacia la fuente para entender algunas prácticas y decisiones.)

Porque, sencillamente, una cosa es el canal de reporting (competencias, equipos, que requieren más o menos estructura según su misión) y otra el canal de comunicación. Cuando se confunden ambos deja de fluir la información de la forma más eficiente posible, se forman cuellos de botella (en la gran empresa se llega incluso a “traficar” con la información), y no somos capaces de reaccionar con agilidad en cada momento.

Hay innumerables casos de fracasos organizativos ocasionados por una confusión de ambos conceptos. Aquí cualquiera tiene que poder disparar una pregunta a cualquier otro, esté donde esté ubicado en el organigrama.

Con lo cual me quedo realmente a medias respondiendo a la pregunta, pero sigo: a mi me aporta muchísimo valor entender las prioridades y recabar las ideas de todo el mundo. Concretamente:​

• En el flujo de ida (yo hablo) puedo comunicar mejor la visión de la empresa o situación de lugar en función de la experiencia o punto de partida -información previa- de cada interlocutor

• En el flujo de vuelta (yo escucho), descubro cosas que a través del filtro de reporting se puedan haber quedado por el camino con relación a la motivación del equipo. Pero además se suma a ello un premio ocasional: a veces las ideas más brillantes están en los lugares más recónditos.

¿Riesgos? Muchos. A botepronto:

• No es raro que adelante yo información por un canal informal que podría haber tenido un impacto más beneficioso de haber fluido antes hacia abajo por su canal de reporting (para empezar, afianzando la credibilidad del gestor al cargo). Esto se soluciona con una alineación previa mía con dicho gestor, pero sigo pensando que lo perfecto en frío es enemigo de lo bueno en caliente, y que vale más seguir adelante con el intercambio en toda su torpe espontaneidad que retrasarlo una semana por miedo a mear fuera del tiesto.

• Al no haber un orden claro en estas conversaciones porque no podría hacer otra cosa si mi calendario cubriera a un grupo amplio de personas todos los meses, mis invitaciones siguen un orden igualmente caótico, determinado por puro instinto. Esto podría provocar la impresión de que presto más atención a ciertas competencias, aunque para nada es así.

(Esta sección es una ventana a la forma en que me organizo y pienso destinada al equipo que me acompaña en un determinado momento, no porque me parezca singular o digno de atención alguna, sino porque resulta a veces más sencillo tirar del hilo hacia la fuente para entender algunas prácticas y decisiones.)

He hablado ya sobre mis propias prioridades y el estar ON the business, pero toca también hablar de las del resto del equipo a la luz de la misma idea de impacto productivo o “leverage”, que tantísimas veces revisito (vid. Andy Grove, “High Output Management” o Peter Drucker, “The Effective Executive”).

Creo en retrospectiva que la clave viene a estar en entender que:

• Ninguna persona es mejor que otra, sencillamente se nos ha dotado de diferentes “superpoderes”. Algunos están realmente ocultos y exigen situaciones extremas para salir a flote, como en los cómics. Un elenco de cualidades/aptitudes más aparentes/vistosas no debería conferir galón alguno

• El impacto productivo de cada miembro de un equipo será casi siempre diferente al del resto, determinado es una realidad paralela a esta distribución de aptitudes. Es la posición de cada uno sobre el “campo de fútbol” (y en el banquillo) la que lo determina en cada momento.

Del primer axioma (si se puede elevar a tal) surge una democratización general de las cosas (derechos, información, espacios) y una ausencia general de egos desbocados. Del segundo surge una diferenciación necesaria en virtud del grado existente de impacto productivo. Esta diferenciación justifica decisiones importantes en dedicación de tiempo y asignación de recursos.​

1. Dedicación de tiempo

Obviamente todos podríamos pasar a barrer y fregar las oficinas por las tardes, pero el impacto productivo de una persona en cualquiera de nuestros equipos es (teóricamente) muy superior al dinero que podemos pagar a alguien más especializado en limpiar oficinas y haciéndolo con mucha mayor destreza.

Del mismo modo es altamente ineficiente que quien tiene que liderar un proceso (fijando objetivos, estructurando la formación adecuada, etc.) dedique más tiempo del imprescindible a su ejecución táctica: una hora de su reloj puede formar eficazmente a cinco o diez personas en la articulación de una tarea.

Otra cosa por supuesto muy distinta es que diferentes niveles de ejecución exijan capacidades más o menos avanzadas (el caso en desarrollo de producto), en cuyo caso el impacto productivo viene directamente embebido en la tarea.

Podemos buscar empatía entre nosotros de muchas formas, pero sacrificar “leverage” o impacto productivo en favor de un instinto primario de solidaridad es un tremendo error. En el que yo he incurrido muchísimo, por lo que tengo que recordarme esto a mi mismo constantemente. Cada cual tiene que hacer su trabajo y pedir ayuda con claridad si la necesita.

2. Asignación de recursos

Esto sucede igualmente con relación a la asignación de herramientas de trabajo o espacios para su desempeño. La obsesión por democratizar ambos lleva en ocasiones a desequilibrar la balanza entre necesidades y recursos individuales. Los recursos asignados no determinan la importancia de nadie.

(Esta sección es una ventana a la forma en que me organizo y pienso destinada al equipo que me acompaña en un determinado momento, no porque me parezca singular o digno de atención alguna, sino porque resulta a veces más sencillo tirar del hilo hacia la fuente para entender algunas prácticas y decisiones.)

Muchos me habéis oído hablar de esto en los siguientes términos “si yo entro en ese proceso, me lo cargo” refiriéndome a mi implicación directa en tareas tácticas que por una razón u otra quedan huérfanas. Y sin embargo sigo acumulándolas.

Los principios de base van como siempre mucho más lejos. Aunque muchas veces he hablado internamente de “impacto productivo” o “leverage”, este dilema se resume por el momento muy bien con una frase de Craig Miller (mi coach hace algunos años): If a CEO is IN the business, he is not ON the business.

La realidad es que todos tenemos un instinto básico de “remar a una” y “arremangarnos”. Y que ponernos todos a limpiar los cristales de la oficina, codo con codo, tiene un impacto emocional innegable. Pero por aquí pierden la fuerza muchos equipos. Y yo he pecado personalmente mucho en este sentido.

Mi misión en la empresa es definir una visión final, comunicarla lo mejor posible, encontrar a gente que pueda ejecutarla, y dotar a esta gente instrumentos y recursos. En ocasiones me toca sin duda aún hacer el trabajo de campo (¡seguimos siendo muy pocos!), y es fácil dejarse llevar o incluso engancharse a ello (desafíos de rápida consecución, con sus respectivos “premios” emocionales...), pero tiene que ser la excepción y nunca la norma. Y usarse de forma didáctica en la medida de lo posible, de modo que sea transferible y escalable.

En otras palabras, si me véis ejecutando en el plano táctico podéis estar seguros de que la organización no ha alcanzado su punto de mínima madurez. Es inevitable sin embargo hasta que cada función esté eficazmente asignada a quien puede estructurarla y delegarla.

(Esta sección es una ventana a la forma en que me organizo y pienso destinada al equipo que me acompaña en un determinado momento, no porque me parezca singular o digno de atención alguna, sino porque resulta a veces más sencillo tirar del hilo hacia la fuente para entender algunas prácticas y decisiones.)

Mi calendario consensúa el acomodo de *Estados Mentales* (con espacios reservados en busca de la máxima capacidad de impacto individual) con las agendas de otros miembros del equipo (de cara a tareas de *Liderazgo*) y la demanda externa (inversores, clientes, comunicación, etc.). Esto incluye:

1. Bloques dedicados a *Deep Work* (tareas vinculadas a estados mentales no susceptibles de interrupción)

2. Franjas de asignación rutinaria (conversaciones internas, delegación)

3. Espacio abierto a imprevistos sobre los que no tengo control alguno, principalmente consistiendo en echar un cable a quien lo necesite desde el punto de vista de mi aportación individual (en función de mis particulares y nada exclusivos Skills - planificación estratégica, ventas, comunicación, legal, capital riesgo). En otras palabras, se trata de misiones puntuales de “rescate” y representan las tareas con menor “leverage” o eficiencia tiempo-impacto, si bien son inevitables. Este espacio acomoda además el *Task Work*, o tareas vinculadas a estados mentales susceptibles de interrupción.

4. Compromisos externos para el *Desarrollo de negocio*

Entrando al detalle de cada semana, así suelen quedar mis días por puro hábito de varios años:

• Martes y viernes: concentrando la mayor parte de hitos de *Liderazgo*

• Miércoles y jueves: predominio de citas externas en *Desarrollo de negocio*

• Lunes: tareas de mayor concentración individual (todas las de *Estrategia y visión* y algunas de comunicación).

• Domingos: Intento desconectar con compromisos familiares después de comer y dedicar la tarde a enfocar la semana, digerir los hitos principales de la semana precedente y hacer una composición general de lugar.

En el particular de la distribución horaria, intento reservar la primera hora de la mañana de martes a viernes para *Deep Work*, así como las primeras horas de la tarde para interrupciones internas, *Task Work* y compromisos externos, con una interesante batalla por los valiosos bloques (por capacidad de procesamiento y output mental) que van desde las 10 am y la 1 pm los miércoles y jueves (estando asignados a conversaciones internas y delegación los martes y viernes).

(Esta sección es una ventana a la forma en que me organizo y pienso destinada al equipo que me acompaña en un determinado momento, no porque me parezca singular o digno de atención alguna, sino porque resulta a veces más sencillo tirar del hilo hacia la fuente para entender algunas prácticas y decisiones.)

Como sabéis algunos, llevo años siguiendo mi propia interpretación de la metodología Getting Things Done (imitando a otros en un principio), en la implantación que hacía Omnifocus hasta hace unos meses y que me he ido llevando de un lado para otro en términos de herramientas (Asana, Trello, experimentos varios). Esto requiere tratar por separado la categorización de tareas y subtareas -con sus importantes marcos temporales- y los 8 *Estados Mentales* a que se asocian:

1. inspired (creative output)

2. contractual (attention to detail)

3. logic-numbers

4. digest (input)

5. email-ping

6. call

7. brainless

8. errands

Es por esto que no suele haber tareas de *Estrategia y visión* o articulación de ideas en horas posteriores a la comida (malas para ello en mi caso), o que intento evitar responder correos de poco calado en picos de buena capacidad mental.

Dicho esto, me considero suficientemente humano como para resultarme imposible predecir mis propios estados de concentración/inspiración con la antelación exigida para encajar cada tarea en sus propios plazos de consecución. Y es aquí donde entran las “agrupaciones de estados”, dándome la flexibilidad necesaria para pasar de uno a otro según sea necesario. Las más genéricas y por tanto confusas podrían ser estas dos que veréis en mi calendario, adaptando términos muy manidos a mis particularidades individuales:

• *Deep Work* (inspired, digest, contractual)

• *Task Work* (logic-numbers, email-ping, brainless)

​

(Esta sección es una ventana a la forma en que me organizo y pienso destinada al equipo que me acompaña en un determinado momento, no porque me parezca singular o digno de atención alguna, sino porque resulta a veces más sencillo tirar del hilo hacia la fuente para entender algunas prácticas y decisiones.)

Mi tiempo “extra-familiar” está proyectado de la siguiente manera ahora mismo:

• 80% La Gran Aventura (ahora, y hasta 20XX, nuestro proyecto en ciernes)

• 10%: Gestión patrimonial, legal, financiera (inversiones externas, lastre asociado a la acumulación de compromisos inherente a una cierta edad)

• 10%: Desarrollo personal

A su vez, el tiempo dedicado a la empresa se divide mayoritariamente en tres bloques, con independencia de su estructuración en proyectos, tareas o asignaciones rutinarias:​

• *Liderazgo* (conversaciones internas, delegación, acompañamiento y escucha)

• *Estrategia y visión* (decisiones clave, digestión de información imprescindible, exploración e intercambio de ideas)

• *Desarrollo de negocio* (ventas, marketing, legal, comunicación, articulación de ideas).

El primer bloque suele a continuación desembocar en asignaciones rutinarias (espacios de tiempo predefinidos y constantes), al tiempo que los otros dos se reparten el resto del calendario en base a proyectos y tareas.

De puertas afuera, y desde el punto de vista del impacto de cada minuto dedicado sobre el negocio, toda dedicación se vincula de forma aislada o conjunta a uno o varios *Pilares Básicos de Actividad* (Funding, Full Value Prop, Single Brand View, Stellar Team).

Resulta en cualquier caso natural que con el progreso de la empresa y una mayor capacidad de delegación los dos primeros bloques avancen paulatinamente en detrimento del tercero.

(Esta sección es una ventana a la forma en que me organizo y pienso destinada al equipo que me acompaña en un determinado momento, no porque me parezca singular o digno de atención alguna, sino porque resulta a veces más sencillo tirar del hilo hacia la fuente para entender algunas prácticas y decisiones.)

Hace cosa de tres años coincidieron en el tiempo un par de artículos (FastCompany y Forbes, creo) que me tocaron de lleno. En uno de ellos un CEO racionalizaba su “retorno al despacho” con argumentos brillantes. En otro se desmitificaba el valor del “open floor” toda vez que cada empleado había reemplazado el cubículo de antaño por unos auriculares de cancelación de sonido.

Como le ocurría al citado autor, durante años he renunciado a contar con un despacho propio en favor de interacciones “espontáneas” y una sensación de “remar juntos”.

La realidad es que, con la mayor parte de mi tiempo volcado en tutelaje o reuniones internas, llamadas, y tareas de alta concentración (naturaleza propia de estar “ON the business”), termino acampando en una sala de reuniones durante horas o días enteros. Mi alternativa, a falta de más espacios compartimentados, es el uso de espacios en remoto convenientemente ubicados y preparados para recibir a otros miembros del equipo o colaboradores externos.

Feel free to read Part I and Part II to make better sense of what follows.

(You are reading a GenAI-free article, solely relying on auto-correct for some expressions and typos. The image above is AI-free as well, retrieved from Canva’s photo repository.)

How Agentic AI brokers peace

How does this dance between probabilistic and deterministic worlds work?

Firms need market-proven processes specific to each use case. At data collection or governance level they will rely on taxonomies and schemas. At storage and access level they are likely to sit on top of databases and similar scaffolding.

Information retrieval, classification, association, or research tasks will benefit from the use of LLMs, but they cannot discard specific references to real-world facts, and context.

Much of a law firm’s output boils down to document generation in the form of policies, claims, motions, memos, etc. This seems to be the perfect element in which generative AI thrives, but it still requires controls or expert reviews. After all, wild creativity is the very nature of language models, and “hallucinations” are an essential part of them (i.e., a feature, not a bug).

If there is one thing that we have seen proliferate successfully in professional circles, it is short-leashed versions of LLM chatbots in which experts in a particular field limit the scope of the conversation to a treasured collection of proprietary documentation. This has come in the form of “custom GPTs” projects hoping to prevent OpenAI or Google from dumping what remains of their human spark -or hard-earned command of the discipline- into the wider knowledge graph. Both the limits of reasoning models and the inconvenience of adequate prompting would otherwise become the last standing moat for such experts.

Curation and fencing has in this case acted as the skeleton that gives sense and balance to the magic muscle that quickly powers it all.

Agentic AI is a much more versatile and flexible version of the same balance, providing wider spaces for words (and the thoughts, concepts, or associations that they convey) to play with themselves freely while keeping the necessary structure in the form of a deterministic workflow.

An entire task (or “job to be done”) can now be broken down into an interplay between distracted exploration and progress towards a goal. We keep the partiture and respect the basic chords, but allow the jamming along the way. But what does this turn the practice of law into?

A new service is born

And so we arrive at two possible versions of the law firm of the future, most likely coexisting.

Let’s imagine that five years have gone by (a timeframe that humans or teams are actually able to digest, regardless of the pace of development of available models, infrastructure, and energy supply).

We will have the traditional law firm that would have managed to escape the large AI labs and all of their “wrappers” -i.e., commoditization. They would have put together their own solutions on top of open models which they themselves host (perhaps those publicly offered by various governments like Switzerland or Singapore). They would have turned their processes into software and workflows through existing tools and by leveraging internal IT teams, thus becoming a software-development company. But automation is only partial, with tools primarily tasked with saving time and the human pyramid of well-paid professionals mostly intact.

To this we will add a new type of law firm which could very well replace what recently has proliferated as “Alternative Legal Service Providers” or “NewLaw”. It will serve more agile, cost-conscious customers (themselves very well positioned to replace the larger brands on the back of the same disruptive wave). This new breed will have rejected the billable hours and moved on to a subscription service, eventually turning into a hybrid software-services firm. It will have the same capabilities of any SaaS when it comes to orchestrating agentic workflows on the back of reusable components, but most of those components will remain proprietary, bearing the signature and relevance that only lawyers (backed by professional bodies, monopolizing access to the courts) can provide.

Imagine a privacy-focused law firm that is able to instantly assess risk in the current deployment of hundreds of AI-powered data processors or independent controllers across a company’s large collection of digital properties, services, and business units. Give it a few minutes, and that assessment can be translated into specific policy changes, vendor reviews or technical change requests. Give it a slightly different context and it could answer a potential claim and quickly decide whether settling is an option and at which price range.

The pieces are easy to understand for the best lawyers in the field. Real-world input enters the workflow at different stages, subject to certain conditions, programmatically. Most crucially, it is the things that make each customer unique that can be dealt with by the most creative building blocks: those that anyone else could have put together, but that only these experts can set in the right direction.

Exciting times.